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TEMPORADA 3 - EPISÓDIO 9

Claudia Mardegan

Temporada 3 Episódio 9 – Claudia Mardegan
PROJETO: Desenhando Produtos

Claudia Mardegan tem 32 anos é Head of Design | Senior Executive Manager of Digital Transformation at RD (Rede Droga Raia, Drogasil). Lidera mais de 60 designers e uma área com 40 squads. É formada em Design Digital e tem MBA em gestão de TI e tem um background de mais de 14 anos de carreira.  Já deu aula em escolas como a Mergo e Tera. Claudia também acredita que precisamos  formar as lideranças do futuro e empoderar mais as mulheres, por isso criou o curso de liderança Digital.

Está começando mais um Desenhando Produtos e Construindo Histórias. Eu sou o Josias Oliveira.

E eu sou o Leonardo Salvador.

E vamos conversar hoje com ela que é professora, líder de design na RD, Claudia Mardegan.

Claudia – E aí, galera? Tudo bem?

Prazer em ter você aqui, Claudia.

Claudia – Eu agradeço demais o convite. É uma estreia no Podcast de vocês, estou ansiosa para ver a série completa.

Antes da gente começar, acho que muita gente gostaria de saber e te conhecer, e saber um pouco mais sobre você, quem você é, o que você faz, o que você gosta. Qual é a sua história?

Claudia – Vou tentar resumir. Eu estou no mercado há, mais ou menos, 14 anos. Trabalho desde novinha. Com 15 anos de idade já comecei a desenvolver. O meu background é de desenvolvimento, mas eu sou formada em design, então eu levei as duas carreiras até a metade da minha carreira juntas, enquanto eu trabalhava como freela de design, eu era CLT como DEV, e vice-versa. Conheci o meu marido assim, eu ensinei o meu marido a desenvolver, hoje ele é tech lead. Eu abandonei o barco no meio do caminho, eu descobri que desenvolvimento não era para mim. Eu não conseguia dormir com bug, eu ficava inconformada, eu dizia: “Meu Deus, eu não consigo resolver, eu não posso dormir. Todo mundo vai saber resolver, menos eu”, então eu ficava nesse inconformismo, porque existe um estereótipo criado no mercado de tecnologia, de que um bom desenvolvedor desenvolve em qualquer linguagem, e aí eu ficava: “Meu, tem um monte de gente que desenvolve em 30 linguagens, como que eu não consigo resolver um bug”? Eu ficava maluca com isso, eu percebi que não era para mim. Nesse momento, eu trabalhando na editora Globo, foi o meu primeiro trabalho mesmo como desenvolvedora e entrando na área. Cara, foi uma mega escola. E lá eu me descobri dentro de produto, eu estava numa área de inovação, e desde o comecinho eu já fazia conexões com outras áreas, aí foi onde eu me descobri, de fato, de que eu não fazia só design ou só desenvolvimento, mas eu também tinha o olhar de negócio junto, de como que eu aumento as vendas, os cliques, o engajamento, melhoro a experiência. Então o meu olhar era um pouco mais holístico de conseguir conectar todas essas pontas. Eu ainda era muito nova, então eu ainda tinha muito arroz e feijão para comer, mas eu conseguia trazer esse olhar de negócio, porque o meu pai é dono de empresa, então eu sempre tinha isso, tipo: “Cara, quanto isso vai retornar para mim como lucro? Qual que é o ROI disso? Ou, quanto tempo eu vou gastar”? Aí, ao longo dessa jornada eu fui querendo entender o processo mais de ponta a ponta, então num determinado momento eu falei assim: “Cara, com o que eu conheço hoje, eu me viro bem no desenvolvimento, eu consigo dizer para um DEV se aquilo é viável tecnicamente, se existem alternativas, se eu conheço alguém que é referência naquele assunto que pode ajudar”. E em design, eu me formei nisso no Morumbi, me formei em design digital, para mim, era a parte mais fácil comparado com desenvolvimento, eu falava: “Cara, design é aonde eu brilho”. Para mim, é a parte que eu voo, comparado com desenvolvimento. Então eu conseguia juntar um projeto na minha cabeça, de ponta a ponta, e idealizar ele, como eu gostaria que fosse no modelo negócio, como que eu desenvolveria ele visualmente, e como que eu desenvolveria ele tecnicamente. É claro que isso durou um período curto, porque não existe super-herói. Eu consegui criar alguns cases legais ali, mas eu fui me descobrindo cada vez mais como designer. Nesse meio tempo, eu fui me especializar em design, na verdade, eu fui me especializar em desenvolvimento e tinha uma escola que era referência, porque ela era a pioneira, não sei se vocês lembram, se são da época, que era o IAI (Instituto de Artes Interativas). O IAI tinha cursos voltados para mobile, só que isso era em 2010, 2011, ninguém falava de mobile direito ainda, o iPhone estava quase chegando aqui. Eu fui me especializar nisso, comecei a ter várias trocas com os professores, aprendendo a desenvolver. Sofri muito bullying, porque falavam que mulher não sabia codar e tudo mais. Eu queria mostrar para esfregar na cara da sociedade que eu era capaz de fazer aquilo. E começou a rolar um escândalo, do tipo: “Cara, me dá esses códigos que você fez para o seu cliente para eu estudar? Eu faço uma tela só, ela vai ficar mais legal”, e nisso eles me descobriram lá como professora. Eu sempre gostei muito de dar aula. E foi aí que a minha trajetória como instrutora também começou, o foco em mobile, essa transição oficial para design. Dali para frente eu trabalhei em outras grandes empresas, trabalhei no TruckPad, uma startup que ganhou prêmio de startup mais inovadora do mundo, no Vale do Silício em 2014. Fiquei um tempo lá como head, foi o meu primeiro papel oficial de liderança, então para mim também foi mega diferente, e o quanto é diferente esse papel dentro de uma startup, que acabou de receber um mega porte, e dentro de uma empresa tradicional enorme, é completamente diferente. A gente pode falar disso já, já. Eu também trabalhei, acho que em quase todos os segmentos, com 14 anos de carreira. Eu trabalhei no vagas.com, redesenhando os produtos digitais deles, na Belezanaweb, que está entre os maiores e-commerces da américa latina. No Itaú, na Concrete como líder também, foi o meu segundo papel de oficial de liderança com um time maior, mas cheguei a ter 25 pessoas comigo. Tudo isso eu fui construindo a minha carreira, a minha trajetória até aqui. Hoje eu dou aula na Mergo, dei aula na Tera durante um período, eu dava aula em três escolas, tenho o meu curso próprio de liderança, e trabalho bastante. Sou workaholic, mãe de pet, tenho quatro cachorros, casada e o meu hobby é trabalhar, por incrível que pareça. Aquelas doidas, não é?

Legal, isso se conecta com um sentimento que eu tive há alguns anos atrás, e que minha vida mudou, e que eu gostaria que você comentasse sobre. Na minha família, eu sempre tive uma proximidade muito grande com pessoas que eram professoras, a minha mãe foi professora durante um bom tempo, a maior parte da vida dela, o meu pai foi professor até depois que ele se aposentou do trabalho dele no marketing, ele era professor a noite na SPM. Mas quando eu comecei a dar aula, alguma coisa mudou, tipo, virou uma chavinha. Isso, de alguma forma, me ajudou no meu trabalho e de diversas maneiras, entre me aperfeiçoar como profissional e ter contato com pessoas que eu não tinha antes.

Claudia – Muito network.

Eu queria que, se você tivesse alguma experiência nesse sentido, compartilhasse conosco. Qual é a diferença entre trabalhar e ser professora também?

Claudia – Para mim, o ideal é ser complementar, porque a gente falar sem ter vivência, no nosso mundo de tecnologia tudo fica velho muito rápido. Eu tinha um curso focado em visual, eu não tinha tempo de refazer o curso ou adaptar ele e as coisas começaram a ficar velhas, então eu tive que abandonar o curso porque eu não tinha mais tempo para dispor em fazer um curso atualizado. Mas dando um passo para trás do que você falou, eu acho que o passo número 1 para mim, foi eu ter me arriscado, eu ter me desafiado. Isso continua em tudo na minha vida. Eu falo que eu gosto de onde tem desafio, aonde tem bucha é onde eu quero estar. Se está fácil, eu falo: “Não, bota outra pessoa aí porque eu não quero não”. Acho que foi isso que me moveu até aqui. Então, quando me convidaram para dar aula lá atrás, eu falei: “Vamos”, eu sempre falo “vamos”, depois eu me viro. Então, foi isso. Eu nunca tinha dado aula antes, eu parei com o professor de desenvolvimento, mas eu já tinha feito o curso, eu sabia como era a dinâmica, eu sempre tive paciência, eu gosto de ensinar. Então, o desafio era eu ter que buscar mais profundidade ainda nos conhecimentos, aí é onde você começa a se tornar um profissional mais completo, porque para você poder ensinar, você tem que ter um pouco mais de propriedade e isso te gera curiosidade, ou você tem que estudar mais e mais, aí gera um pouco do: “Puts, agora eu descobri que eu não sei nada mesmo, então eu tenho que estudar mais ainda”. E cada troca, cada aula era diferente, tinham dúvidas diferentes, fazia você também aprender coisas novas. O network acaba sendo natural, porque passam muitos alunos de muitos lugares e muitas experiências diferentes. Então sempre tinha depois algum aluno que: “Pô, Claudia, vem fazer uma palestra aqui na minha empresa. Você não quer vir para cá? Vamos trocar uma ideia”, então tinha bastante disso. Para mim, a mudada de chave foi quando novamente eu me desafiei, eu parei, na época eu decidi fazer MBA, gestão de TI, para ter essa visão holística. Eu estava dando aula e estava trabalhando, liderando um time, e eu já estava quase surtando de tanta coisa junto, eu dei uma pausa. Depois que acabou a minha MBA, eu falei: “Acho que vou voltar a dar aula, estou sentindo falta, eu gosto”, só que a escola que eu estava, meio que já estava falindo, ela já não estava existindo, estava quase morrendo, e eu falei: “O que eu vou fazer agora”? Eu vi a Mergo, estava nascendo ainda, lá atrás. E eu vi os cursos, eu falava: “Nossa, eu quero fazer esse curso, não sei qual eu escolho, eu queria fazer todos. Mas eu não vou ter grana para pagar todos, o que eu faço”? A vida inteira foi a base de permuta. Então tá, vamos ganhar uma permuta, vamos ver se ele não topa. Eu falei: “Gente, pensando bem, a grade dele está faltando coisa, ela não pega 100% da jornada de um designer. Vou propor levar o meu curso para lá”. Aí cheguei na maior cara de pau no Linkedin, falei: “Oi, Edu, tudo bem? Prazer, eu sou a Claudia. Olha, eu dou aula nesse e nesse lugar, eu tenho um curso bacana que eu acho que pode fazer sentido para a sua grade. O que você acha de a gente bater um papo”? Ele falou: “Pô, Claudia, vamos, topa um café”? Eu falei: “Bora nessa”. Nessa a gente marcou um café, em 1 hora a gente se resolveu. Ele falou: “Legal. Vamos começar o seu curso”? A gente fez uma turma piloto, eu nem lembro, faz muito tempo, fazem 4 ou 5 anos já que eu dou aula na Mergo, eu fui quase uma das primeiras professoras. Foi muito holofote, muita visibilidade, é claro que a gente tem que manter, é tipo o BBB, não é? Quando você entra, você tem uma carreira ali e as pessoas começam a te conhecer mais. Então, se você escorrega, também tem essa responsa de: “Vamos gravar um Podcast”, eu não posso falar besteira, porque isso pode queimar a minha carreira. Você começa a aprender o tamanho do impacto da sua voz. Mas isso tem o lado positivo também, o quanto eu consigo inspirar pessoas, incentivar pessoas, redirecionar o mercado brasileiro com a minha visão, muitas vezes, alimentando em grandes fóruns. Agradeço muito ao Edu, porque boa parte da minha carreira e isso abriu muitas portas, porque quando você vai para uma empresa, é muito competitivo você falar que você consegue ensinar outras pessoas. Quando contrata alguém mais sênior, que é caro, você quer que essa pessoa dissemine esse conhecimento para o resto do time, para a barra subir junto. Então, esse era um diferencial que me destacava, mais do que o MBA.

Eu queria que você contasse um pouquinho para nós como que foi a sua transição entre os papéis? Você é líder. Como foi se tornar líder? E depois que você se tornou líder, que você viu que tinha uma estrutura, construiu tudo isso, como que foi passar para manager, e assim por diante? Eu queria que você falasse um pouco sobre isso.

Claudia – Cara, eu acho que o primeiro é o mais difícil, porque raramente as pessoas querem contratar uma pessoa como head, como gerente, como líder, sem ela ter tido nenhuma experiência como líder antes. Eu compartilho dessa visão hoje, que eu estou nessa cadeira. Porque se você for contratar alguém que não tem experiência, você vai olhar para dentro. Vamos olhar para dentro e vamos ver quem eu posso promover, colocar um plano de carreira ou desenvolver, que vá ter essa vaga. Você vai olhar para fora, eu tenho a expectativa que essas pessoas já venham com uma experiência extra e que, de fato, agregue. Então, durante muito tempo eu me candidatava a essas vagas e eu não passava. Eu não passava por dois motivos: Um porque eu era muito nova, e isso passa da idade sim, na minha visão, eu posso estar errada, mas é a minha visão. Porque você não tem quilometragem, você não tem vivência ainda de alguns cenários que são complexos do dia a dia. Vamos falar a verdade, empresa é tudo igual, a grande maioria, sei lá, uns 80 a 20 do pareto. 80% das empresas são tudo iguais, os problemas vão se repetir, de formas diferentes, mas eles vão se repetir. Quando você tem essa quilometragem, você já está lá na frente com o bolo pronto, quando o problema começa a surgir, então eu sinto muito isso hoje em dia, eu falo: “Gente, isso aqui vai virar um problema, mas já fui lá, já resolvi e não vai mais ser um problema”.

E ninguém chama alguém para ser head se está dando tudo certo, não é?

Claudia – Exatamente. Isso acontece bastante. Mas eu não tinha essa visão, para mim era tipo: “Estão me julgando porque eu sou nova, eu sou mulher e vão falar que eu não tenho capacidade para isso. Mas ninguém me deu a oportunidade de eu mostrar que eu sou boa nisso”. Então, eu ficava meio frustrada com isso. Em alguns momentos eu falava que eu já tinha liderado, e eu não tinha liderado, porque eu sabia do meu potencial. Porque aí eu gerava confiança: “Não, mas ela já liderou, ela só não teve o cargo de liderança”, na real era muito isso. Eu acho que a liderança vem muito de forma natural e orgânica, ninguém tem que virar para você e falar: “Agora você é um líder”, para você ser um líder. Você já tem que inspirar as pessoas que estão indo com você, e você já tem que estar atuando em, pelo menos, 50% desse papel ali, para você ganhar a responsabilidade dos outros 50%, já começar a se preparar para o próximo desafio. Eu vejo muito assim. Na minha visão, eu já influenciava as pessoas, eu já liderava de uma forma natural e orgânica, principalmente o cargo de liderança. Até porque, na minha experiência no vagas.com, era uma empresa horizontal, então isso foi muito legal também aprender, me ajudou muito, porque era uma empresa que não tinha chefe, é o líder, o time tinha que tomar as decisões em conjunto. Em cada projeto tinha as mudanças momentâneas dentro, por exemplo: Começou a puxar um projeto de design system, quem quisesse participar, eu era líder daquilo, eu influenciava, eu ajudava a tomar decisão ali, orientar, direcionar, eu estava liderando ali também. Mas para mim, isso sempre foi muito natural, na vida inteira, desde que eu era adolescente, eu já gostava de estar direcionando as coisas, organizando, fazendo do meu jeito ali. O que mudou ao longo dessa trajetória, foi me preparar para os problemas e saber muito mais ouvir as pessoas do que dar a resposta para as pessoas. Então, por mais que eu tivesse a vivência e soubesse um pouco de como ia acontecer, e acho que isso que me diferenciou até aqui, é escutar a visão dos outros. Eu posso até tomar a minha decisão no final, mas eu escutei todo o meu time, todos os leads que trabalham comigo, eles falaram os prós e contras do que eles acham que vai dar certo, porque eles não estão confortáveis ou porque eles estão confortáveis. Muitas vezes as decisões são praticamente em conjunto, por mais que eu esteja ali junto, eu raramente tomo as decisões sozinha.

Interessante. Aí é uma tríade? Com quem você toma essas decisões junto?

Claudia – É natural. Eu tenho uma dupla, que é o head de design, tenho o meu diretor que me dá muita carta branca e muita autonomia para trabalhar, mas com os leads eu trago uma decisão. Por exemplo, “galera, como que a gente vai fazer a locação de time agora? A gente vai trabalhar com dois designers por time? A gente vai trabalhar com especialista? A gente vai ter um pool de designers apartados”? Então, eu levo a minha visão para a discussão, escuto todo mundo e a gente chega no modelo que vai fazer mais sentido para todos. Então, o capítulo de design não é liderado só pela Claudia, claro que, às vezes, a gente precisa ter a decisão ali mais firme, mas é muito raro. No geral, eu escuto todo mundo e a gente, juntos, consegue… todo mundo, os leads, porque numa estrutura de 55 designers não dá mais para ficar todo mundo amadores. Mas a gente acaba tentando tomar decisões que seja melhor para todo mundo.

Hoje você é head de design na RD. E a gente estava conversando sobre isso antes de começar, que a RD não é a resultados digitais que eu e o Salvador, nós trabalhamos. Então, se você quiser ajudar o branding da marca…

Claudia – É isso aí. Todo mundo acha que eu trabalho em outra empresa. Estamos trabalhando a marca, fortalecendo, mas é uma rede farmacêutica, na verdade, é a maior rede farmacêutica da américa latina. A Raia, Drogasil e Onofre, e para quem não sabe, a RD é dona de várias empresas também, é um grupo. Ela se fundiu com a… não é uma compra, é uma fusão. Em 2011 essas duas marcas se fundiram, eram empresas familiares, hoje é uma empresa com API aberto na bolsa, então também é a minha primeira experiência com isso, a gente pode fazer alguém ganhar muito dinheiro ou perder muito dinheiro, tudo é um risco. E a gente é dono de várias outras empresas, tem o Stix, Needs, For Bio, Nutrigood, plataforma de saúde, a gente comprou a Manipulaê, compramos agora outras startups, tem várias marcas próprias. A gente abriu essa empresa com o grupo Pão de Açúcar, que é programa de pontos, Stix. Acho que são umas 10 empresas no total, ou mais. A RD é gigante. Então, para quem não sabe, a cada 1 McDonald’s que existe no Brasil, existem 2 farmácias. Eu faço isso para a gente ter uma noção de dimensão do tamanho da marca, da capilaridade. Hoje são 2.200 farmácias distribuídas em todos os estados brasileiros, são 44.000 funcionários. Pequenininha, não é?

E é uma responsabilidade muito grande. Agora você já está há 1 ano e 9 meses, perto de 1 ano e 10 meses, vai completar daqui a pouco 2 anos. Mas eu queria que você voltasse lá naquele momento em que você entrou para a RD. Você já entrou como head? Você já entrou com o cargo de gestão?

Claudia – Já, mas eu não imaginava que a bucha ia ser tão grande.

Bucha é um bom ponto, porque bucha é a razão pela qual a gente é chamado, para resolver isso, para desenrolar isso. Um ponto que ajuda a gente a pensar e entender como que as pessoas desenrolam isso, ou pelo menos, conduzem isso é: Logo que você entrou, qual foi a primeira coisa que você fez ou a primeira ação que você teve na sua gestão?

Claudia – Eu acho que depende muito do momento da empresa. Eu vou dar exemplos diferentes: Quando eu estava na Concrete, eu entrei e tinha um time de 15 pessoas, era uma consultoria, e a galera estava desesperada por uma liderança, porque ficava alocada no cliente, o cliente não dava voz, tinham vários problemas de a gestão não ouvir o time. Dali, eu entrei tendo que ter uma atuação: “Cara, deixa eu fazer uma análise de como está o time e de quais são os problemas que a gente tem hoje”, one a one com todo mundo e fazendo o diagnóstico do que causa. Ali no meu exemplo era muito a questão de visibilidade, como a gente não dava visibilidade, parecia que a gente não entregava, a gente não fazia e o fornecedor falou: “Eu estou investindo o meu dinheiro que não me retorna”, sendo que o problema estava do lado do cliente. Então, quando a gente organizou um Kanban, visual de entrega, começou a enviar relatório, marcar reunião de visibilidade de overview, isso tudo praticamente se envolveu. Na RD foi diferente, porque quando eu entrei aqui, a gente trabalha com planejamento estratégico de 5 em 5 anos, divisão de produto, de marca, de empresa. Aí a gente teve que começar em 2019 já para o play, do que ia ser do planejamento estratégico. Aí a gente trouxe uma consultoria, que foi a McKinsey, para começar a criar uma área que nem existia dentro da empresa. Então, imagina, uma empresa de mais de 100 anos, gigante e o waterfall, que queria ser ágil e trabalhar mais a escalabilidade dos produtos digitais, e uma experiência omnichannel, então a complexidade é gigante, porque a gente faz isso para várias marcas, multi-bandeira, então eu faço tudo vezes três. No começo a gente ainda tinha uma hipótese de que as experiências tinham que ser diferentes, hoje em dia a gente já sabe que não muda, o cliente é o mesmo, então a minha experiência é mais unificada, a gente trabalhou nisso no começo. A gente tinha o desafio de ser omnichannel, então, como conectar a experiência da loja que já tem o NPS muito bom, e é muito querido pelos clientes, com o digital praticamente nascendo, e que ainda não tinha tanta confiança. E fazer tudo isso do zero. O nosso site era de 2011. Em 2016 tinha sido a última atualização dele, para você ter ideia quando a gente entrou. Então, a McKinsey veio e ajudou a estruturar a área, quando eu cheguei, eles tinham terminado de montar a segunda squad, da terceira para frente a head que estava lá, que é a dona mais foda que eu conheço, que é a Andressa, da McKinsey, começou a passar o bastão para mim, então eu já cheguei com muita carta branca e já sabendo que aquilo ia ser grande, mas eu não tinha noção ainda do que era, porque eu nunca tinha trabalhado numa empresa tão grande, nem com o PI aberto, e nem escalou um time tão rápido. O meu time na Concrete estava com 15, caiu para 7 e eu terminei, depois de 1 ano e meio com 25 pessoas. Lá a gente começou com 4, então tinha quase que 1 designer por squad, e a gente tinha que pensar em tudo, desde como ia ser a construção de que squad fazia mais sentido para o negócio, de como a gente ia trazer a metodologia ágil no conceito de OKR, de sprint, como que a gente ia trabalhar o OKR depois de vários aprendizados para voltar. “Cara, vai ser OKR cross? Não vai? Eu não tenho squad suficiente para ser uma tribo, como que a gente agrupa? Como a gente dá visibilidade disso para esse level e para o budget, para eles não estragarem o modelo de autonomia da agilidade que a gente tem? Como que a gente faz toda essa comunicação numa empresa que estava acostumada antes a decidir todas as regras e a gente decidir”? Então, para a empresa também foi um grande choque de: “Eu não vou decidir as metas, vocês vão decidir as metas”, então a gente define junto com os stakeholders os nossos próprios OKRs. Os stakeholders trazem a visão de negócio, a gente transforma isso em OKR, mas em uma visão macro de negócio. Sendo que em 12 anos que eu trabalhei era assim: “Não, você tem que fazer isso aqui, vai lá e entrega”, não tinha essa de ter voz. E também foi um choque, porque como essa estrutura e essa cultura foi criada do zero, o design sempre teve muita voz e teve muita importância, isso foi vendido para o boarding. Então, quando eu cheguei todo mundo já sabia o que a gente ia fazer, qual era o nosso papel, qual era a importância do design. Claro que não no nível que a gente gostaria, mas boa parte do trabalho já estava encaminhado, aí foi mais fácil fazer essa construção, foi o primeiro lugar que eu vi, de fato, a gente fazendo design de ponta a ponta, e com tempo para fazer pesquisa e a gente dando drive. E hoje é muito doido, porque a gente vai começar uma squad, a gente fala assim: “A gente precisa ter o PO e o designer UX”, se tiver esses dois, a gente dá o squad como montado, porque eles vão começar a trabalhar no discovery e fundação do negócio. Tem squad que passou até seis meses fazendo isso, tem squad que passou dois, três, duas semanas, não importa, a gente tem que nascer à frente do backlog de desenvolvimento. Com base nisso, a gente virou um grande aliado, braço direito dos POs. É muito raro você ver PO tomando decisão aqui sem consultar um lead de design, ou sem pagar com um X, porque a gente está muito próximo do cliente, a gente vai validar as hipóteses de PO. E isso, em 14 anos de empresa eu não tinha visto, foi raro os momentos que eu vi isso acontecer, acho que teve duas empresas que aconteceu porque o PO era bom, não porque era a cultura da empresa. Hoje eu fico muito feliz de ter ajudado a construir essa cultura, de como que a gente cresce, escala. Hoje a gente está com 24 squads, esse ano tem o desafio de dobrar de tamanho. E é isso, de 3 para 24.

Como é construir essa equipe de 3, de poucas squads, poucas tribos ali, para uma área liderar várias pessoas, vários designers ao mesmo tempo?

Claudia – Eu acho que é um processo. Por mais que eu tenha o chapéu de designer, no final, por fazer parte de toda essa construção junto com a liderança ali, eu acabo olhando em núcleos de negócios digitais, como um todo, tendendo a cair mais para o lado de design. Mas toda a estratégia, camp-up, organização, budget, investimento, tudo isso fica junto comigo aqui e eu divido com o meu diretor e com a minha dupla. Todo ano a gente senta e faz o planejamento de quais são as squads que o negócio precisa ter na jornada do cliente, a gente faz esses desenhos a 4 mãos, todo mundo junto, as lideranças, e a gente vai para um bate-bola com os stakeholders, porque, afinal de contas, tem que atender o negócio. Eu sempre falo que design existe para mexer o ponteiro. Eu vejo muito esse estereótipo também de liderança: “Eu vou ser líder para liderar pessoas”, legal, mas se você não mexer o ponteiro de negócio, você vai ser desligado. Você tem sim que liderar as pessoas, motivá-las, mas com a estratégia de produto junto, uma coisa não dá para ser sozinha da outra. Foi um aprendizado também, eu comecei muito com pessoas, time, equipe, eu fui vendo como dividir a minha liderança em pessoas, projetos e produto, são os meus três Pês, tem gente que coloca ali “propósito” junto. Eu acho que sim, ele existe, mas se você começa a trabalhar as pessoas no começo, você já vai mexendo o ponteiro em cada um deles. Se você mexe nas pessoas, você aumenta o engajamento, se você melhora os processos… se você aumenta o engajamento, você já melhora a entrega. Se você melhora processos, você também melhora a entrega. Então a entrega é como o resultado desses três primeiros pilares. Mas a gente costuma fazer esse bate-bola com os stakeholders, os negócios voltam para a gente com as necessidades e a gente faz esse refinamento e repriorização das squads. A gente pega quantos milhões a gente tem para investir em tecnologia, divide, faz a média de quanto custa em cada time, de quanto tempo cada time demora para ter o retorno, para começar a entregar valor para o produto, e trazendo a visão do cliente. Então, todas as nossas métricas também são direcionadas para isso, do tipo, eu não posso ter um número por ter, ele tem que gerar algum tipo de impacto na visão do cliente. Eu posso até falar: “Eu vou mudar a nota do aplicativo de 3 para 4”, mas se eu estou mudando a nota de 3 para 4, eu estou melhorando a experiência do cliente, porque quem dá a nota é o cliente. Então, tudo isso tem que estar associado a algum retorno visual para o cliente, a experiência. Como eu estou com a memória curta, eu esqueci qual era a sua pergunta. Ah, como ferventar o time?

Como é crescer nesse processo. Mas acho que você contou.

Claudia – Médio. Eu falo que é ano de cachorro, aqui 1 ano vale 7, acontece muita coisa. Aí tem os ciclos de tamanho. Então, eu sempre falo: Liderar 5 pessoas é de um jeito, você está muito próximo, você conhece todo mundo, troca a todo tempo. Liderar 15 já é outro jeito. Liderar 25 ainda dá. Agora, quando você vai para 30, não tem mais como você estar sozinho ali. Então, para mim, teve as transições da minha própria liderança, de entender qual era o momento de eu ter um outro lead e começar a largar o osso para ele, e como que eu saía quase que do dia a dia ali do time. Eu participava de planning de UX, de review de time no começo, até para colocar os processos, entender as necessidades. No começo bota a mão na massa, realiza mesmo, você divide o tempo entre liderar, construir e a mão na massa junto, até para mostrar ali que você também sabe fazer. Acho que isso é um papel importante. Depois disso, a gente foi entendendo a necessidade e foi começando a escalar. Quando a gente começou a escalar com outros leads, a gente começou a ver que as squads não faziam sentido estarem sozinhas, que mesmo que fossem tribos pequenas, algum assunto próximo já existia. Fazer essa comunicação com a área, stakeholders e boarding, seria muito mais fácil ter esse agrupamento, até para ter um product manager ali ajudando. Porque a gente não tinha ninguém de produto, até então. Então, até a décima segunda squad eu olhava produto e design ao mesmo tempo. Com base nisso, a gente foi criando e crescendo. Hoje a gente tem 7 leads em 24 times, mas tem 5 ou 6 tribos, então tem quase 1 lead por tribo ali, tem tribo que tem 2. Eu tive que aprender outro papel, tipo mais estratégica, a comunicação para o c-level, a resolver problemas que talvez eles não tinham essa autonomia, ou não conseguissem, porque ia ficar sobrecarregado. Agora eu estou no segundo momento, quase que passando o bastão para uma outra liderança. A estrutura começou a ficar grande, a gente já está com 55 designers, na minha visão, é inviável ter um único gerente ali. Então eu estou começando a pensar nessa estratégia. Eu faço essas visões quase que a cada seis meses, porque como muda muita coisa, eu tenho um planejamento na minha cabeça de como vai ser a cada seis meses e como eu preciso estruturar a área para isso. Então, por exemplo, eu pensei nisso há seis meses atrás, a gente abriu uma vaga de lead com o foco em OPS para melhorar toda a operação de design, pensando nisso, lá atrás eu pedi um investimento para o meu VP para escalar design system para uma squad que demorou para ter ROI. Tem todo o processo de fundação. O produto foi lançado em outubro, foi quase 1 ano para a gente, de fato, ter um produto. Mas se a gente não tivesse feito isso lá, agora que eu estou com 55 designers, imagina o caos que não ia estar. Eu acho que o grande aprendizado foi ter essa quilometragem, essa vivência, para entender os momentos que eu preciso tomar algumas decisões, que vão dar resultado só lá na frente, não hoje. Acho que esse é o maior aprendizado.

Claudia, se você pudesse falar assim: “Cara, aqui nesse ponto eu podia ter feito diferente”. O que você poderia falar que não deu muito certo nessa sua experiência até agora, e que você acha que poderia, talvez, fazer de uma forma diferente?

Claudia – Poucas coisas, porque eu acredito também que tudo que a gente passa ali, vira aprendizado. Por mais que a gente pudesse fazer de outro jeito, se a gente fizer de outro jeito, a gente não aprenderia com o erro. Eu acho que o meu primeiro erro foi ter colocado um cargo de liderança de forma muito precoce, ainda era muito cedo, eu já tentei dividir uma primeira bola ali para ir já criando essa arquitetura de time, e eu acabei sobrecarregando muito o liderado, que tinha virado líder. Então, eu comecei a distribuir muita coisa, mas ele ainda fazia um papel hands on no time, então ele se dividia, metade do tempo ele ficava no time, metade ele era líder, ele começava a tomar algumas decisões de liderança. Aí eu perdi um bom profissional, ele era muito bom hands on, só que na hora que eu coloquei mais uma atribuição ele se perdeu nele mesmo. Ele falou: “Cara, o que eu faço agora? O que é minha prioridade”? Então ele ficou tão bitolado de tanta coisa que ele tinha para fazer, que ele não conseguiu dar conta. Hoje eu entendo que foi um aprendizado, inclusive, na época do Itaú, mas ainda não tinha caído a ficha ainda, que um líder até pode ser um designer, mas tem que ser exceção, é realmente muito pontuais, para pegar na mão ou para apagar um incêndio. Não dá para você ajudar a ter entregas e outputs do dia a dia e fazer a gestão de time junto. Eu ver a estratégia, eu direcionar o produto, eu parear com o PM. É muita coisa junto que tem no papel de um lead, você vai se perder, de fato, você não vai ter foco no que você tem que fazer e alguns pratos vão cair. E outra coisa que eu aprendi, é que, de fato, alguns pratos vão cair, e está tudo bem. Porque é infinito o backlog, ainda mais quando se trata de pessoas. Então, não vamos agradar todo mundo e, na verdade, isso tem sido um aprendizado ainda, a gente sempre quer agradar todo mundo, pelo menos, eu, e não vai ter como, com 50 a 60 pessoas, cara, vai ter alguém que não vai estar feliz por alguma coisa que, às vezes, não é culpa sua, é a cultura da empresa, é o jeito de a gente ser, as pessoas vão se adaptar ou não a esse processo. Vai ser impossível todo mundo que está ali estar 100% feliz, e aí as pessoas trocam de emprego. Eu não sabia perder, eu ficava muito puta no começo: “Pô, perdi. Não acredito que eu perdi”, eu ficava puta quando eu perdia alguém do time, agora eu já estou aprendendo a lidar um pouco mais. Faz parte do jogo, cada um tem a sua carreira, cada um tem o seu momento profissional, as suas necessidades. Por mais que eu ache que não faça sentido, é ele que tem que achar. Agora eu aprendi a ficar feliz pelas pessoas, no começo eu deletava, bloqueava, tipo término de relacionamento. Era muito da maturidade ainda, de estar preparado para isso. Então, tive vários aprendizados.

Hoje você é uma referência em liderança em design no Brasil. Pode-se dizer que você é uma profissional de sucesso. E eu costumo dizer que o sucesso, principalmente quando a gente está lidando com pessoas e lidando com gestão e se comunicando, grande parte do sucesso está aliado a um alinhamento de expectativas. Se isso faz sentido para você, se você busca esse alinhamento de expectativas, se você tem algum framework para seguir isso ou para ajudar nesse alinhamento? Como funciona para você?

Claudia – Ele até faz sentido, mas para mim é diferente. Para mim, esse sucesso está atrelado a você sonhar alto primeiro, porque se você só: “Ah, eu estou feliz com o que eu tenho”, você até pode ser feliz, de fato, ter o seu sucesso ali, mas para mim, eu sempre quis sonhar alto. O meu chefe até falou, eu não lembro nada da minha entrevista, ele fala assim: “Eu lembro até hoje que você virou para mim e falou assim “eu quero ser referência mundial””, e ele falou: “Porra, eu gostei. Eu quero alguém que bata no peito e queira sonhar grande também”. Eu sou muito assim, eu sempre quero o máximo que eu puder, é o que eu quero ter. Só que não adianta só a gente querer, entra todo um planejamento. A minha liderança não foi acidental, eu comecei a me preparar lá atrás, eu fui fazer MBA, eu fui fazer curso de gestão de pessoas, fui entender mais de produto, métrica, desenvolvimento, design, olhar holístico, comecei com time pequeno, fui crescendo, fui me especializando no meio do caminho, e eu fui colocando metas para mim. O fato de eu dar aula também era uma meta, é tudo estratégia, eu não dou ponto sem nó. Era uma visibilidade e ao mesmo tempo, uma forma de eu me aperfeiçoar. E eu vou colocando esses quase OKRs pessoais. Meta número 1: Beleza, me desenvolver e ter um background bacana de escolaridade. Meta 2: Ser vista como uma referência. Beleza, o que eu vou fazer para ser vista como uma referência? Vou dar aula e vou usar o meu lado visual, que eu era boa nisso, então eu comecei sendo referência mais em visual do que em liderança. Fui criar o meu drible, fui ganhar seguidor, fui gerar conteúdo, fui fazer várias coisas, aí fui ganhando essa visão, dali para frente a virada de chave começa a ficar um pouco mais fácil, quando você já tem uma visibilidade em algum assunto. Então, é tudo bem estratégico. Aí eu digo que o sucesso é você ser esse agente de mudança, porque se fosse fácil todo mundo conseguia. Vamos falar a verdade. Se fosse fácil, todo mundo era head, todo mundo tinha time grande, todo mundo era bem-sucedido, e não é fácil porra nenhuma. Desculpa o palavrão, mas essa é a verdade. Tem altos e baixos. Tem hora que você quer largar tudo, você fala: “Meu, eu só queria fazer uma pesquisa”, não quero mais, é só problema o dia inteiro. Mas é isso que eu falo, no final a gente se diferencia por resolver as buchas, e alguém tem que resolver a bucha. Eu já passei por tanta gente que era líder e que mais atrapalhava do que ajudava, que virou o meu propósito de vida no meio do caminho, a tender ser uma referência como líder. Isso virou o meu case de sucesso, do tipo, eu não quero mais ter que passar por lideranças tão ruins quanto as que eu tive, que me limitavam. Eu quero usar o máximo em potencializar as pessoas. Aí eu fui direcionando tudo isso, do como não fazer no meu dia a dia. Então, para mim o sucesso deixou de ser essa referência global e é muito mais conseguir manter a estrutura de pé, porque criar é fácil, mas manter a estrutura de pé é muito mais difícil, deixar as pessoas engajadas, felizes e com boas entregas, e crescendo, é bem complexo. E não ser aquela líder que eu já tive, de fato, inspirarem as pessoas a serem melhores. Nesse sentido, eu acredito que eu esteja atingindo o meu sucesso, mas ele é contínuo, ele não é: “Atingiu, beleza”, tem várias coisas ali que vão acontecendo. É muito doido.

Eu ouvi você comentando uma citação hoje, eu vou ler ela aqui, porque eu achei muito massa. Que é assim: “Como disse Peter Drucker, apenas três coisas acontecem naturalmente em organizações: Confusão, atrito e baixa performance. Todo o resto, precisa de liderança”.

Claudia – Isso é muito verdade. Não é? Tem uma outra frase que eu gosto muito, que é assim: “Você quer conhecer a cultura da empresa? É só você conhecer o líder”, a liderança, a forma de agir, os valores. Tem tudo a ver isso. Eu vejo alguns cenários assim também, aonde não tem a liderança, o caos que é. Porque, a partir do momento que você não tem aquela pessoa ali, todo mundo pode querer aquela vaga, todo mundo pode criar (cabelo 40:49), e você começa a ter conflitos entre quem vai ser o melhor para conseguir a cadeira. Isso desestabiliza o time também, porque começa a gerar uma competitividade não saudável. O conflito é bom até certo ponto, mas quando passa desse bom, porque ainda não tem a liderança dando drive, tomando a decisão, então as pessoas não têm esse alinhamento. E aí também eu acho que o fato do sucesso do líder é você saber escolher bem a sua equipe, é você contratar pessoas que compartilhem os mesmos propósitos, a mesma visão. Ela pode pensar diferente, mas de uma forma construtiva. Então, eu acho que o meu sucesso hoje tem o meu valor sim, mas tem muito mais valor dentro da RD das pessoas que eu consegui contratar e que são estratégicas para mim, do que qualquer outra coisa. Porque eu confio e eu dou autonomia para elas, eu sei que vai sair bem e bem feito. Agora, se eu tivesse contratado alguém que eu não confio, que não vai fazer bem feito, eu não teria sucesso junto. É aquela história de você deixar o seu time brilhar, no final do expediente é o seu time com uma boa entrega. Então, para mim, está muito associado a quem você coloca no time, e a liderança tomando as decisões no momento certo, mas empoderando o time a tomar. Não uma competição não saudável.

A competição também é difícil você controlar isso.

Claudia – Não sei, aqui eu não consigo ver isso. Eu vejo até em outros cenários, mas dentro do capítulo de design não tem a competição. Porque o nosso teto máximo de cargo hoje é liderança, espero ter em breve de manager, o peso salarial é igual para todo mundo, todo mundo tem a mesma voz e a mesma expectativa, e a mesma autonomia. Então, não tem porque ter a concorrência, porque você vai para onde? Vai todo mundo junto. Agora, se todo mundo vai junto e a gente constrói e entrega mais resultado, a gente ganha mais espaço como capítulo de design para se desenvolver, a gente consegue outras conquistas. Então, pelo menos, dentro do meu time, eu tento trazer muito esses valores e essa construção colaborativa, porque quando você faz a colaboração, você tem menos o conflito não saudável, você vai ter conflitos saudáveis, porque o conflito é bom. Eu tenho pessoas estratégicas no meu time na liderança que discordam de mim o tempo inteiro, eu acho ótimo, porque se concordassem eu poderia não estar olhando as coisas por um outro viés.

Falando de líder, o que um bom líder tem que ter para você?

Claudia – Para começar, comunicação é essencial, clara, objetiva, calma, sem tempestade no copo d’agua, sem potencializar problema. Ser uma pessoa com foco em resolução de problema, então a gente quer líderes que ajudam a resolver os problemas e não que te tragam mais problemas. Então, não adianta ele ouvir do time: “Ah, estamos com aquele problema X, Claudia, como a gente faz”? “Não sei, meu filho. Vai lá e faz. Me ajuda a resolver. Me ajuda a te ajudar”. Eu acredito que ele também tem que ser especialista em alguma das disciplinas do design, para ele ser uma referência para o time, uma influência em algum dos sentidos e um agente de mudança. Aquela pessoa que não se sente confortável de como as coisas estão, ela quer sempre mais, ela é ambiciosa, ela quer mudar e quer fazer diferente.

Isso se aplicaria para um designer lead para você? Além do papel do líder, em geral, para designer lead?

Claudia – Sim, mas é engraçado, porque ao longo dessa trajetória, inclusive, o meu curso era focado em liderança em design, eu venho percebendo cada vez mais que não existe tanta diferença assim entre as disciplinas. Isso pode ser um líder de produto e pode ser um líder de design. O que faz a pessoa ser um líder são os mesmos fatores, o que vai mudar é a atuação na disciplina, ela pode ser especialista em produto, ou ela pode ser especialista em alguma disciplina do design. Mas aí é muito mais o “como” na execução, do que a postura de liderança. A postura de liderança tem que estar com a pessoa, independente, ela podia ser até… não da tecnologia, qualquer outra liderança ali, a postura esperada seria a mesma.

Só para fechar esse bloco, uma última pergunta. Eu queria que você falasse um pouquinho sobre as dificuldades no momento da contratação. Você falou que está com o seu time com 55 designers, e hoje no nosso mercado muitas pessoas falam que têm uma experiência, mas acabam não tendo tanta experiência assim. Eu queria que você comentasse um pouco quais são as dificuldades para você no momento da contratação? Está fácil contratar?

Claudia – Está, super. Eu acho que tem momentos também. Primeiro, a RD não era aquela marca glamorosa, vamos combinar que trabalhar na farmácia não é trabalhar no Ifood da vida, numa startup unicórnio, uma Loft, um Quinto Andar, só que ao mesmo tempo a gente compete pelos mesmos profissionais que são de tecnologia. Então, acho que o nosso primeiro desafio e é mais complexo do que para a maioria das empresas, é esse, esse atrativo. E aí, veio toda uma estratégia, você pode olhar o Instagram de design da RD, para mostrar como é o nosso dia a dia e quanto a gente pode ser divertido e legal ao mesmo tempo, e crescer ao mesmo tempo, não sendo um unicórnio, sendo uma empresa tradicional, que é raro.

Você acha que a pandemia dificultou ou melhorou a questão do remoto, de trabalhar, de conseguir um designer…

Claudia – Cara, para contratar me abriu portas, muitas. Mas vamos por partes. Só para vocês terem uma ideia, ano passado, eu sozinha, na época não tinha tantos leads, entrevistei 288 pessoas para a RD, para chegar num time de 40 a 50 designers. Eu falava que eu não era mais designer, eu só era headhunter. Para mim, atrair era mais fácil, por ser uma pessoa ativa na comunidade, quando você manda uma mensagem todo mundo fica: “Pô, Claudia, que legal que você me mandou mensagem”, “Claro, vamos bater um papo”. Então, fazer esse primeiro contato era mais fácil, ao mesmo tempo, era uma faca de dois gumes, porque eu conheço vários heads, eu estava abordando as pessoas que eram dos times dos meus colegas. Então, eu também corria um risco ali de me queimar, era complexo. Nesse processo de entrevistar as 288 pessoas, eu percebi o quanto o nosso mercado ainda está cru na disciplina, e a bolha que, de fato, ela existe. Então, designers que estão entrando no mercado agora, estão querendo ganhar R$ 7.000, e tem muita empresa pagando, porque não tem mão de obra qualificada. Então é o que tem. Uma pessoa que não tem quilometragem, mas que já fez vários cursos, que falta só a oportunidade de botar a mão na massa, ele vai acabar entrando ali, R$ 5.000, R$ 6.000, R$ 7.000 de salário. Mas eu também vejo os sêniores com salários extremamente altos. Eu nunca achei que um designer, na época que eu fiz faculdade, chegaria a isso. Tem a galera sênior também que está com R$ 16.000, R$ 15.000. E o quanto isso foi potencializado também pela própria pandemia, pelo menos, é uma hipótese. As empresas congelaram as vagas durante a pandemia, muitas delas, a gente continua acelerando aqui. Só para você ter uma ideia, hoje mais da metade do meu time foi contratado durante a pandemia, e eu tenho a dificuldade de fazer essa gestão à distância, outro tópico. Só que as empresas congelaram as vagas, porque elas não sabiam como ia ser ano passado, e esse ano elas já sabiam como que ia ser, que ia ser um reflexo de 2020. Então, elas se prepararam para esse ano, elas se adaptaram ao remoto, e elas abriram todas as vagas que elas tinham congelado do ano passado para cá, e aí o ano começa extremamente aquecido. Eu tenho gente que eu contratei, que recebeu 17 ofertas na mesma semana. Eu tenho recebido várias, e cargo de liderança alto. Então eu imagino que o time também deva estar recebendo várias. E o quanto é difícil reter esses talentos também. Pessoas que eu tinha conversado há um tempo atrás, só que eu tinha achado que não tinha dado feat para aquela vaga, sei lá, estava querendo R$ 10.000, eu fui conversar agora e está querendo R$ 14.000. “Mas por que você mudou”? “Porque eu estou com cinco vagas aqui e está me propondo isso”, então, ou você dá R$ 14.000 ou você não leva, entendeu? Tem esse lado complexo, que faz a bolha, porque o ROI não fecha. Se você pagar R$ 14.000 para uma pessoa que não é especialista, que vai gerar o resultado de um de R$ 10.000, de R$ 14.000, você pode ter um problema de gestão grande. E o quanto não tem essa profundidade mesmo na disciplina, então as pessoas não veem nem preparadas para a entrevista, preparada para mostrar o case, a profundidade, como chegou naquela solução. Você tem que ir aprofundando e mostrando, é bem raro ver um case assim completo, pessoas preparadas. E o papel do product cada vez mais banalizado. Então quando eu falo da entrevista entre UX, eu achava com mais facilidade o perfil com essa profundidade que eu procurava de UI também, mais especializado, mas quando eu ia para o product, foram raros os perfis, porque ou a pessoas anda para um lado ou ela anda para o outro, e o product, sendo generalista, ele deveria conseguir atuar bem em todas as frentes, sendo especialista em uma delas. Pelo menos, a minha visão é que um dos assuntos ele tem que entender muito bem. E raramente, a pessoa se chama de product, mas ela é UI, ou ela se chama de product, e ela só faz UX, ela não consegue desenhar uma arquitetura, um fluxo, uma tela, um protótipo. Ou faz a tela linda, faz o protótipo, mas não consegue montar um roteiro, nunca fez um screamer, não tem como ser um product. Tem acho que toda essa confusão de taxonomia junto que atrapalha também. Mas para a gente abriu portas. Hoje, acho que 41% do nosso time é de outros estados, vários sotaques aqui dentro.

Bastante gente de fora, legal.

Claudia – E é legal porque a gente também tira o viés só de Rio e São Paulo. Então, quando a gente fala de experiência na farmácia, essa galera também de outros estados, e agora a gente começa a ter vagas 100% remota, começa a visitar as farmácias de outros estados e a gente começa a entender também um pouco do viés daqueles clientes, que tem algumas diferenças. Tipo, no Sul é muito diferente da experiência de São Paulo, da experiência do Nordeste, então a gente consegue trazer diferentes olhares ali agora.

Me ajuda então, Claudia, a responder uma pergunta que vez ou outra chega, e que eu tenho bastante dificuldade em ajudar as pessoas. Quem está começando, o que deveria fazer para conseguir se posicionar de uma maneira adequada? Para que não fique esse leilão aí, e que tenha embasamento para conseguir, pelo menos, começar ali. Pode ser até numa posição júnior ali. Mas como que a pessoa consegue entrar com propriedade, mesmo estando no início?

Claudia – Não é porque você é júnior que a gente tem uma explicativa que você não precisa saber nada, acho que tem esse estigma também: “Eu sou júnior, então eu não preciso…”, não, você é júnior porque falta vivência da disciplina. Mas, pelo menos, a minha expectativa na hora de contratar um júnior, eu falo que eu gosto de contratar os diamantes brutos, é aquela pessoa que se eu lapidar e se eu mentorar, se a gente der oportunidade, ela vai voar sozinha. Então, ponto número 1: Sim, tem a curiosidade, mas tem a força de vontade de querer ser essa referência no design, de querer ser um bom profissional. Ponto 2: É já ter estudado bastante. Então, sim, ele pode ser um júnior, mas ele pode ter ido atrás de fazer os cursos online, de ter lido livro. A galera hoje em dia se forma lendo só artigo no Medium. Tudo bem, a gente não espera a disciplina formada em design, como era antigamente, como obrigatório, a gente hoje abre mão de formação acadêmica, mas não dá para você se formar como profissional somente no Medium, você não sabe quem está escrevendo ali, se tem background confiável. Então, vai lá num Cooper, vai fazer curso, tenta se especializar em um assunto ali. Pega um assunto de todos que existem e foca em estudar muito bem aquele, para você ter uma profundidade para conseguir falar. Você não precisa saber tudo no começo, e não é porque você não teve a primeira oportunidade, que você não precisa ter case, você pode usar aquilo que você estudou e montar o seu portfólio com cases fictícios, resolvendo todos, porque o que mais tem no mundo é problema para a gente resolver, e mostrar a sua linha de raciocínio. Pelo menos, eu, o que eu menos quero ver é o entregável final, o que eu mais quero entender é como que a pessoa tomou a decisão, como que ela chegou naquele resultado, qual que é o processo dela, como que ela documentou aquilo, mesmo estando sozinha. Ela foi organizada? Que método ela escolheu usar? Por que ela escolheu usar aquele método? O entregável final é consequência. Para mim é o de menos. A parte de visual a gente lapida, ali a gente aprende a parte técnica. O modelo mental do que é a estrutura do design, como que eu chego naquele resultado é o ideal. Então, para mim, a dica é se preparar mesmo. Assim como eu me preparei para ser líder, eu fui estudar anos antes, qualquer disciplina… você vai ser dentista, você começa já tirando dente? Não, você vai estudando bastante, faz bastante curso, faz aqueles bonecos lá de protótipo, depois você vai ter cliente de verdade. Então, a analogia é meio parecida.

Legal. Bom, estamos indo para o nosso encerramento, Claudia. Se você tiver referências, indicações, livros, o que você quiser compartilhar com a galera.

Claudia – Eu tenho uma sequência de livros, mas hoje eles estão muito mais voltados para a liderança, eu posso passar ali para vocês. Tem o Pipeline da liderança, tem Os Cincos Desafios de Uma Equipe, Comece Pelo Porquê. Cara, pode seguir o Simon Sinek em todas as redes sociais, porque ele é incrível, ele fala sobre psicologia, gestão de time. Eu costumo seguir grandes heads também de empresas americanas, para entender o que acontece no mundo a fora. Tem o curso de liderança, que agora está começando a deixar de ser liderança só em design para ser liderança digital, porque tem vindo vários PMs fazer e várias pessoas de produto. Ou me chama para trocar uma ideia também. E tem as referências nacionais, eu acho que o Anderson Gomes manda super bem, o Gustavo Oliveira que está na OLX, a Letícia Pires no Quinto Andar. Tem muita gente boa aqui também que dá para a gente trocar as figurinhas carimbadas.

Eu não sei quanto a você, mas eu adorei o papo. Claudia, muito obrigado pelo seu tempo, por nos ensinar tanto hoje, compartilhar a sua experiência. Muito obrigado mesmo, de coração, foi muito legal, eu curti muito.

Eu só tenho a agradecer também, foi muito bom. Prazer te conhecer, saber que tem profissionais como você capacitados no mercado. Muito obrigado pela sua participação hoje aqui.

Claudia – Eu que agradeço o convite. Desculpa se eu falei alguma groselha, isso está muito mais baseado na minha vivência, alguma referência que eu já tenha vivido. Mas é isso, espero poder ajudar na formação de novos líderes, para que a gente tenha cada vez o mercado mais maduro.