Rafael Burity

TEMPORADA 1 - EPISÓDIO 1

Temporada 1 Episódio 1 – Rafael Burity
PROJETO: Desenhando Produtos

Nesse episódio nos conversamos com Rafael Burity. Designer focado em gestão de equipes e do design, vive em constante busca pela evolução da qualidade do trabalho e maturidade do design dentro das empresas, adaptando e replicando as melhores práticas do mercado. Professor de design na Digital House, ESPM e coordenador da Pós de UX na Impacta é também palestrante, conselheiro do UXPA São Paulo, podcaster e integrante do Canal DesignTeam.

Com passagens por Infoglobo, Embraer, Santander, entre outros, hoje está como Gerente de Design e Experiência no Boa Vista SCPC. Formado em Ciência da computação, técnico de processamento de dados, quadrinhos e ilustração e com uma especialização de Arquitetura de Informação, vem atuando no mercado digital há 18 anos onde já foi webdesigners, design gráfico, ilustrador, quadrinista, designer digital e UX designer.

O papo de hoje é sobre liderança em design e para nos ajudar a contar essa história, está conosco meu amigo, convidado especialíssimo, Rafael Burity. Se apresenta para as pessoas poderem te conhecer.

Rafael Burity – Eu estava até refletindo essa semana, numa entrevista dessas o entrevistado me perguntou da minha história, quanto tempo, quando eu comecei a trabalhar, eu falei uma data, depois que eu terminei de falar, eu pensei, “acho que não”, eu acho que eu trabalhava antes, mas eu tinha apagado uns pedaços da memória. Mas como designer mesmo, trabalhando com design digital, eu tenho 17 anos de carreira. Eu sou formado em ciências da computação, mas eu gosto de dizer que no meio dessa faculdade eu falei: “não é isso, mas eu estou pagando, eu vou terminar”, eu terminei, peguei o meu diploma. Eu gostava muito de design, porque eu já trabalhava com ilustração, com quadrinhos. Eu e os meus amigos tentamos fazer quadrinhos digitais em 1997, por isso que não funcionou, mas a gente já lidava um pouco com isso ali. Na faculdade, quando eu vi aquela coisa do IHC, isso me incentivou a buscar um pouco mais do que a gente chamava de programação visual, na própria faculdade, eu já comecei a faculdade estagiando como web designer, eu editava fotos, textos e conteúdos para um portal de uma biblioteca. Isso em 2003. Mas antes, aí entra a questão do que eu tinha esquecido, porque eu fiz um curso técnico de processamento de dados. Então eu estagiei e trabalhei antes. Mas é um passado que eu tanto desgosto, que eu nem lembro mais aonde eu trabalhei direito, mas eu já trabalhava ali em 1999 com isso, com desenvolvimento de software, era uma parada que eu curtia. A minha carreira foi toda em agencias, em pequenos escritórios de design. Eu sou carioca, deve ter dado para perceber, apesar do meu sotaque não ser tão Evandro Mesquita assim, mas deve dar para perceber. Eu trabalhei durante muitos anos no que o Rio de janeiro sempre foi muito forte, que é o mercado de agência de publicidade e de criação, eu trabalhei nisso muito tempo, até que em 2011 eu falei: “cara, eu não quero mais esse mercado de agência. Não tenho paciência para isso. Vou para um lugar que eu sei que a galera precisa de mim, mas não sabe o que eu faço, então vai me dar uma certa paciência para trabalhar”, “vou para a área de desenvolvimento de software. Eles precisam de designer, eles não têm muito”, e aí eu comecei a trabalhar em consultoria, trabalhei em algumas empresas ali, até que o meu último emprego no Rio de janeiro foi no jornal O Globo, eu trabalhava na área de assinante, lá em 2013 para 2014 eu tinha a meta de trazer mais assinantes físicos, através do digital. Olha que futuro, trazer gente para assinar papel. Eu recebi uma proposta para vir para São Paulo em 2014, para trabalhar na Embraer para montar área de design de experiência do usuário aqui. Eu já trabalhava com UX UI, com arquitetura de informação em 2010 e eles me chamaram, falaram assim: “cara, a gente está precisando”, um colega meu foi contratado pela Embraer e me indicou, “a gente está querendo montar uma área aqui na área de desenvolvimento de produtos digitais da Embraer e a gente precisa de alguém para isso”, e eu vim para cá para São Paulo, morei 1 ano e meio em São José dos Campos, com essa visão de construir uma área ali. Até que dentro da própria Embraer a gente migrou para uma empresa do grupo Embraer, que é a Atech, onde a gente construiu uma área inteira de design, e eu assumi, de fato, um cargo de liderança pela primeira vez, em 2016, um cargo de liderança formal, e a gente teve uma história muito legal, que eu entrei sozinho ali para poder estruturar, quando eu saí 3 anos depois a empresa já tinha 18 designers, com área de pesquisa, tudo bem estruturado. E estou aqui, até agora venho seguindo nesse caminho de liderança. Hoje eu sou gerente de design do Boa Vista SCPC, que é um birô de crédito aqui em São Paulo.

Quantos designers tinham no time quando te chamaram para ir para a Embraer?

Rafael Burity – Nenhum, na verdade. A Embraer, para quem conhece, isso é muito curioso, porque eu do Rio não fazia ideia que a Embraer era sequer privada, na minha cabeça: “estão me contratando para empresa pública”. Mas não, a Embraer tinha sido privatizada em 2007, se não me engano. O que acontece, a Embraer, basicamente, faz avião, mas ela tinha três áreas de negócio, que era de aviação comercial, executiva e uma área de defesa, equipamentos para Exército, Aeronáutica, etc. Eles estavam querendo montar uma quarta unidade de negócio, que era o desenvolvimento de produtos digitais. Eles começaram, de fato, do zero essa área. O que tinha de designer na Embraer? Tinha designer de interior, designer de produto, avião em si, o designer industrial em si. Eles não tinham nada digital. É difícil afirmar, uma empresa com 15 mil funcionários, mas eu posso dizer que eu fui um dos primeiros designers digitais ali com esse foco, até que eu fui para a Atech com a mesma pegada, um designer só, ela nunca tinha tido um designer também. Eles pegaram toda essa unidade de desenvolvimento de software que estava na Embraer e botaram dentro da Atech, que era uma empresa que tinha mais de 40 anos de história de desenvolvimento de software. Então eu fui para lá com esse objetivo, sozinho, até construir um time. Basicamente isso. Eu com os 30 produtos sozinho.

O pessoal era muito focado em delivery? É isso?

Rafael Burity – Na Embraer, a ideia era pegar… o que acontece? Uma empresa com muitos engenheiros, na maioria dos casos eles constroem seus próprios softwares ali, eles têm uma necessidade dentro da própria unidade deles de negócio, eles já programam ali, mesmo que seja meio simples, meio primário, eles já fazem o sistema deles. Então, alguns sistemas funcionavam muito bem, e o objetivo deles era ‘produtizar’ aquele sistema. Eu cheguei lá para conversar, de fato, com o que eles enxergavam no mercado que era um potencial público, e outras grandes empresas como Petrobrás, Vale do Rio Doce, etc. E para a gente ‘produtizar’ aquele sistema interno. Ali, dentro da Embraer, nesse contexto de B2B era produtão, mas no contexto de defesa, que a gente trabalhava com a Faab, é projeto. Então, era muito delivery mesmo, chegava o requisito já definido da engenharia, e eu tinha que, basicamente, prototipar, não tinha muita visão, até porque era contrato fechado com o governo, a gente foi mudando isso com o tempo, a gente começou a subir um pouquinho o degrau de ir junto com o engenheiro fazer o levantamento com o cliente.

Quais são as suas principais dificuldades? Você foi o primeiro designer assumindo um papel de liderança e também metendo a mão na massa. Eu queria saber um pouco mais como foi essa experiência para você?

Rafael Burity – A gente pode até entrar nesse nível do que é lead, o que não é, porque eu tive um pouco disso ali. Quando eles me chamaram, “você vai ser um lead, de uma liderança. Mas você vai ter que definir os padrões, e com o tempo você vai contratar pessoas”. Pela Embraer eu comecei a contratar terceiros para me ajudar, mas eu que acabava definindo padrões visuais, padrões de processo. Basicamente, o que a gente chama hoje de OPs, mas a gente estava ali definindo a forma de trabalho, a qualidade do que saía, os padrões, etc. Então, era muita coisa. Eu acabava não atuando em todos. Na Embraer a gente tinha 3 produtos sendo feitos, eu basicamente trabalhei em 1 nesse período, que era o de logística, o mais forte ali, porque não dava para atuar em todos, eu ia gerenciando. Essa é uma liderança, no meu ponto de vista, muito de projeto, muito menos de pessoas ali naquele momento, quando era terceiros, do que de carreira em si, como a gente acredita que tem que ser. Eu ia gerenciando o que tinha que ser feito, as diretrizes, etc. Quando eu cheguei na Atech, quando eu fui transferido para a Atech, eu comecei a contratar designers para o time, de fato. O meu diretor na época falou: “você tem 1 ano para provar que vale a pena investir em vocês aqui. No final da sentença você vai embora, se não provar”, eu falei: “tranquilo. Eu saí do Rio de janeiro, vim para São Paulo, não conheço ninguém. Está bom, em 1 ano eu sou demitido. Está beleza”. Eu falei: “beleza, vamos lá”. Do jeito que eu falo parece que era difícil provar, não era difícil provar. Você imagina uma empresa que desenvolve softwares há 40 anos e nunca teve um designer contratado. Eles tiveram uma passagem de uma terceira, que até é o Djaco que trabalha hoje na Dasa, ele foi fazer um freela, parte visual lá e eles conheceram um pouquinho dessa questão. Não é muito fácil provar valor quando não tem ninguém, desenvolvedor desenhando tela durante 40 anos. Não é muito difícil a gente como designer pegar uma coisa, melhorar e mostrar para eles que funciona. A forma como eu fiz isso a primeira vez, é bem legal, porque foi bem material a coisa, tinha um cliente X na Índia, que a gente estava atendendo, ele já estava insatisfeito pelo atraso de um projeto, e falaram: “Burity, o cara já está puto aqui com esse negócio, a gente tinha que entregar isso há 6 meses atrás, precisa resolver para amanhã, a gente contou com uma empresa terceira para fazer. Você pode olhar tecnicamente o contrato para ver se eles estão atendendo a gente?”. Eu fui olhar, os caras estavam cobrando uma bala, R$ 300, R$ 400. Eu olhei o contrato e falei assim: “porra mano, eu faço isso aqui em 1 mês. E não custa isso aí. Meu salário não é esse”, “você faz mesmo?”, “faço. Me dá um desenvolvedor Frontier e a gente faz isso aqui”. A gente entregou em 45 dias o projeto, o cliente não pediu alteração nenhuma, de um cliente que estava puto é um pouco mais raro. A gente fez todo trabalho de entrevista, conversou com ele na Índia, fez o entendimento, tudo isso em 45 dias. Quando o cara viu, a gente economizou, eu e o Frontier que a gente tinha acabado de contratar, a gente economizou 70% do budget, o cara falou: “porra, pode contratar mais desses malucos aí, porque os caras resolveram”, e aí eu comecei a receber a possibilidade de contratar gente. Foi muito nessa coisa de aproveitar as pequenas oportunidades e fazer parcerias, mas fácil não foi. Mas foi divertido.

Deveria ter uma cultura de design, porque trabalhava basicamente com aviação, e a essência de projeto é aerodinâmica, fazer uma máquina, levantar. Super complexo, não é? Mas quando a gente fala de produto, está falando de produto digital? De desenvolvimento de software? Como era trabalhar numa empresa que não tinha a cultura de um designer trabalhando com o desenvolvimento de software?

Rafael Burity – Engraçado que na Embraer eles têm uma coisa que eles chamam de comunidade prática, isso vem do “LIN”, são algumas iniciativas que você tem para as pessoas da mesma disciplina conversarem e se desenvolverem. Quando eu entrei, eu procurei. “Cara, tem uma comunidade prática de design aí?”, tinha, que era meia dúzia de gato pingado, e a gente falando de design industrial mesmo. Nosso maior desafio dentro desse cenário, primeiro, a galera para fazer uma coisa tão complexa como o avião, que realmente é muito complexo, a qualidade do que sai da Embraer de aviação é incrível, é reconhecido mundialmente, é um avião que sofre pouquíssimos acidentes, etc. Eles achavam no fundo, para eles, isso que você falou da natureza de projeto, para eles era a mesma coisa: o avião é um sistema de sistemas. O que é isso? São vários sistemas conectados ali, mas não significa necessariamente que é a mesma coisa do digital. Então, esse foi o primeiro grande problema, problema não, dificuldade. Essa cultura do produto físico desse sistema de aviação, para você ter uma ideia, um projeto novo de um avião demora, em média, de 12 a 15 anos para sair. É o ciclo de vida, life cycle do produto físico ali. Eles não são um avião hoje, ele tem um pico muito alto ali num período, 15 anos de ciclo, é um pouco longo. No nosso caso de software, não tinha como, então, as primeiras barreiras era essa noção da agilidade, não de velocidade, mas da agilidade de mudança de um projeto, agilidade na essência da palavra. E também velocidade. O Figma completou 5 anos agora, quando eu vim o Figma nem existia direito, a gente ainda usava o Photoshop, um pouco no esquete, demorou 6 meses para comprar um software. Esse era o maior desafio. E essa visão de produto, eu acho até razoável, porque eles fazem produto que funciona para mais de uma pessoa, então para eles não era uma coisa muito projetizada, com relação a avião. Na Atech não, era bem específico, porque é você conversar direto com a Força Aérea Brasileira e pedir o que ela quer, na hora de você vender isso para outra Força Aérea fora, nem sempre a coisa funciona do mesmo jeito. Então, essa cultura foi tendo que ser construída. Design? Eu vou falar com o cara para que? Não dá nem para falar, não pode falar, não faça isso, o cara é o tenente, não pode falar. Foi, pelo menos, uns dois anos ressignificando a palavra cliente, porque há uma grande diferença entre cliente e usuário nesse contexto, e também ressignificando os impedimentos reais, porque, na verdade, quando você entra nessas empresas mais tradicionais, existem aquelas verdades eternas, “não pode isso”, mas se você fizer duas perguntas, ninguém sabe te dizer o porquê. “Não pode mesmo?”, “Não”, “Aonde está escrito isso?”, ninguém sabe aonde está escrito isso, porque não está, é só uma verdade que alguém falou a vida toda ali. Com o tempo você vai conseguindo vencer isso. Esse desafio foi muito grande, o desafio de você mostrar para eles que as pseudoverdades que eles tinham não eram estão verdades assim. Depois foi dando certo.

Eu achei bem interessante. Eu queria saber como foi quebrar essa barreira. Pelo jeito que você falou ali, é muito cascata, você chegou numa empresa que era muito fechada, quadrada, muita burocracia até para falar com o usuário, pelo jeito. Como foi vencer, romper isso? Um designer ali, uma nova cultura, um novo jeito de se fazer. Eu sei que a gente já falou um pouco de provar valor e que deu certo, mas eu queria que você comentasse um pouco mais nesse sentido, de começar a entender um pouco a cultura mais ágil e deixar de ser cascata, as empresas como a Embraer.

Rafael Burity – Nesse aspecto foi uma coisa que ia acontecendo ao mesmo tempo, enquanto a gente ia construindo a equipe, crescendo, a gente ia conquistando essas coisas ao mesmo tempo. Alguns aspectos são muito importantes, então, você perceber onde estão as dores da própria empresa nesse contexto, porque ainda que funcione bem, você não vai me ouvir dizer assim: “ah, não, só ágil que é a solução, cascata é uma porcaria”, eu não acho que isso exista, eu acho que tudo é o contexto local, da empresa, etc. Então, dizer, por exemplo, que não funcionaria a cascata lá é leviano, porque é uma empresa que funciona nesse modelo, porque o governo também exige esse modelo. É contratual, é dessa forma que é feito. Mas não significa que você não pode inserir ali pequenos conceitos. Foi a nossa grande batalha, inserir os pequenos conceitos. Por mais que fosse contrato fechado, aquele sistema era instalado lá e a gente prestava manutenção. Então, quando a gente começou a conseguir captar as reclamações do cliente final, do usuário ali, e melhorar aquilo, a ponto de chamar atenção de quem estava lá e falar assim: “estão melhorando a coisa aqui antes de eu reclamar”, isso já dava um efeito cascata na coisa, de chegar no ouvido de alguém e falar assim: “tem uma galera que está vindo fazer conversa com os meus oficiais para saber o que é. Eu quero saber o que é isso”, tinha muita curiosidade. Eu tenho um jeito muito peculiar, tipo assim, eu ando descalço no local, isso também causava uns certos alvoroços no meio dos militares, a galera tinha curiosidade: “chama o cara descalço aí”, isso ia quebrando o gelo, ia trazendo essa confiança. Eu lembro que o primeiro teste das habilidades que a gente fez na empresa foi um caos, porque ninguém sabia se comportar, o desenvolvedor tirou o celular da mão do cara no meio do negócio, do usuário, foi um caos. Mas depois que terminou, o cliente e os usuários chamaram a gente para falar assim: “cara, gostei muito dessa dinâmica de vocês me ouvirem e de ousar um pouco antes, eu queria repetir mais”, o próprio cliente foi vendo esse valor e pedindo, quando o cliente pedia, aquele que pagava, a empresa não tinha muito como reagir com relação a isso. Então, essa forma de você ir conquistando o cliente, fazer o possível para estar próximo deles, conversando com eles, mostrando as coisas, pegando essas falhas depois da entrega e mostrando que podia melhorar. Tudo isso foi sendo um argumento. Óbvio, não vou mentir para você, eu acho que tem vários fatores, como isso tudo tem ocorrido ali no meio desse tempo que o UX começou a bombar, então era um discurso muito bonito também para a empresa dizer que tinha profissionais olhando a experiência dos usuários dele, isso também era muito legal, fazia muito efeito. Eu acho que foi uma soma de coisas, obviamente, com designers mostrando ali também que podiam ajudar de alguma forma, criando essa parceria com os próprios funcionários internos, “olha, eu posso te ajudar a melhorar esse processo aqui com o cliente. Eu posso ir junto com ele? Vamos bater um papo antes?”. O Josias perguntou como seria a questão da metodologia ágil. Cara, não pode mudar o escopo, não pode mesmo, porque se você entrega um troço que não está no escopo, o tribunal de contas vai processar a empresa, porque está lá no contrato. Mas o que você pode fazer com isso? Você pode fazer entrevistas e pequenas inserções com o cliente, interações com o cliente, e priorizar melhor o que você vai entregar antes. Beleza, eu até vou entregar funções que eu sei que não são tão uteis, mas eu deixo elas para o final, conforme você vai entregando antes, o cliente vai ficando satisfeito antes da hora. Isso a gente conseguia mostrar para eles. Apesar disso, os ciclos ainda eram longos. Por exemplo, um projeto de 1 ano e meio você tinha 3 entregas durante esse 1 ano e meio. É muito tempo. Às vezes, você ficava 4, 5 meses sem mostrar o que você está fazendo para o cliente. O que a gente passou a fazer? Cara, vamos priorizar bem, porque na hora que chegar a primeira entrega ele tem que estar vendo que realmente é o que ele precisava. É uma forma de você entregar algo que o cliente fale: “opa, é isso aí, pode continuar”. Depois, com o tempo, em alguns projetos a gente até conseguiu ir entregando um pouco antes, chamando o cliente mais de perto. Confiança, não é? Isso é uma coisa que eu vejo que hoje falta no mercado, que é a paciência de conquistar as coisas. A gente estava falando no backstage aqui de “eu comecei hoje, já quero ser sênior”, é a coisa do “eu estou na empresa há 2 meses”, às vezes, demora 1 ano para você ver o resultado de uma ação sua numa empresa. É um pouco disso. Nesse tipo de modelo de empresa, você vai começar uma açãozinha, eu tenho consciência que muita coisa que a gente plantou lá quando eu entrei, só quem está agora lá no meu lugar que está colhendo. Mas acho que isso é um pouco de experiência de vida também. Então, eu fazia as coisas com muita clareza de que nem tudo eu ia ver, mas a gente estava ali fazendo e mostrando o valor. E aí você constrói um time que entende o seu propósito, que compra o propósito do que você está fazendo ali, os objetivos do que você está fazendo ali com muita consciência, e todo mundo trabalha junto. A gente tinha uma brincadeira nossa, que eu roubei do Pedro Naif, que era o placarzinho de falar com o usuário, chegou a bombar na internet quando a gente tirou algumas fotos. Quando eu cheguei lá e a gente criou esse placar, quando o time já estava consolidado eu criei o placar, a gente estava há 69 dias sem falar com o usuário.

O que te motivou? Porque eu vi as fotos, você colocava no Instagram naquela época as fotinhos “estamos há tantos dias sem falar com o usuário”. Eu queria entender qual era o racional no início? O que te motivou a ter uma iniciativa como essa dentro da empresa, para colocar isso estampado na parede um negócio escrito à mão? Tinha umas características peculiares ali que eu queria que você comentasse.

Rafael Burity – Era um 1 a 0 grandão, escrito à mão, que eu escrevi, era tipo uma casinha de jogo, tinha umas folhas A4 com os números que a gente ia tirando e colando ali. Eu vi uma palestra do Pedro, o Pedro na época era da GetNinjas, ele falou que usou isso, na verdade, o Anderson falou que usou e era uma ideia do Pedro, ele falou que foi legal para estimular, eu falei: “legal, acho que dentro do propósito que a gente botou faz sentido eu usar isso lá”. Qual era o meu objetivo com isso? Tinham dois, por ser colado na parede no corredor, num tempo que podia-se trabalhar junto, hoje em dia não dá mais, mas a gente trabalhava no mesmo prédio, na mesma sala, no meio do corredor, uma área, na parte de design lá que já era estranha, porque era post-it para tudo quanto é lado, um monte de coisa, tinha um troço muito estranho na parede escrito isso que o Josias falou, “estamos há X dias sem falar com o usuário”. Isso era para causar tanto nos designers um incômodo do tipo: eu preciso zerar aquilo ali, tipo, a nossa missão é zerar aquilo ali. Porque para mim era muito claro, gente, tem coisas aqui que a gente não pode mudar e, talvez, nem precise mudar, porque são características da empresa e é isso, o objetivo da empresa é esse, mas o nosso objetivo é poder oferecer o melhor produto para o usuário final, independente de ser um contrato fechado. Esse cartaz representava isso, apesar de ser um contrato fechado, apesar de ser um escopo fechado, a nossa missão era falar com o máximo de usuários para poder melhorar o produto o máximo possível. Então isso era para o time. E ao mesmo tempo, tinha uma mensagem cultural para a empresa que estava do nosso lado assistindo e as pessoas perguntavam, o CEO passou uma vez, o presidente: “Burity, aquele número ali era para estar zerado ou não?”. Ele percebeu, e eles começaram a entender. O que começou a acontecer? O gerente de projeto, PO, etc., começaram a marcar entrevistas e conversas com o usuário para falar assim: “Burity, consegui uma entrevista para você zerar aquilo lá”, e aí você começa a criar dentro da própria empresa uma cultura de todo mundo estar focado, ainda que todo mundo não saiba o motivo real, mas todo mundo estava focado em ajudar a gente a falar com o usuário de alguma forma, virou um game para a galera. Foi divertido e a galera se divertia. Eu postava isso, porque o designer fazia entrevista ele que ia lá e zerava o placar, a gente tirava uma fotinho, fazia um videozinho dele zerando. Foi um tempo divertido.

Você falou do time, de criar o time. Mas antes eu queria saber como foi largar um pouco de cuidar dos trabalhos e começar a cuidar do time? Eu queria saber um pouco mais das características que você estava buscando nos designers da época? Como você montou e estruturou esse time?

Rafael Burity – Eu já tinha colocado na minha cabeça, quando eu vim para São Paulo o objetivo era esse, começar na liderança, quando o meu diretor falou isso, “você tem 1 ano para provar”, quando eu fiz a primeira prova com 6 meses, que foi esse caso que eu falei que economizaram 70% do projeto, ele falou comigo: “Burity, estão pedindo mais contratação de designer aí. Pode contratar”, eu falei: “mas eu quero montar um time com mais pessoas estruturadas”, ele: “ah, talvez daqui a 2 anos”, eu falei: “não, eu quero ano que vem”, eu botei essa meta para mim e aí a gente começou a estruturar. Só que quando ele liberou contratar, ele falou: “enquanto isso, vai fazendo 60 a 40 aí, continua trabalhando em 60% nos projetos e vai liderando com 40%”, na minha cabeça isso não fazia sentido, mas o cara deu a chance, cala a boca e deixa ele achar que é assim, vamos ver se dá, se não der eu reclamo, simples. Óbvio que não deu, porque o time começou pequenininho, eu contratei o Front, que a gente tinha falado. Por que eu contratei o Front? Isso é interessante. A empresa também nunca tinha tido uma pessoa focada em Front End, eram todos Back End ou Full Stack nesse aspecto, eu falei: “preciso de alguém focado, específico de Front End, para eu garantir que vai sair exatamente como a gente está projetando, não dá para ser alguém só curioso no Front End”, eu fiz esse tipo de argumentação, eles me trouxeram o Front. Logo depois eu falei: “eu preciso de um UI também”, eu queria ir alargando um pouco as coisas. A gente contratou a Gabi, que hoje está lá no meu lugar como Red, contratamos ela como UI para um projetinho específico, que era uma parada de fazer interfaces para um EAD de mecânica da aviação. Ficou um tempo só com essas três pessoas. De repente, deu um bum grande de projeto, eu comecei a contratar. E de 3, a gente saiu para 16 em 1 mês, eu contratei em 1 mês essa gente toda. No meio do mês eu cheguei para o meu diretor e falei: “deixa eu te explicar uma coisa, não está rolando. Se eu continuar desenhando o projeto, eu não vou conseguir…”, a literatura diz, vamos ser frios, a literatura diz que você pode liderar até 8 pessoas com certa saúde, de 5 a 8 pessoas, a gente já tinha 16. Eu não vou conseguir dar atenção, eu vou negligenciar essa galera, o cenário já não é maravilhoso, já não é o ambiente mais propício para designer se proliferar, se eu abandonar eles, eles vão meter o pé. Ele ficou meio reticente. Mas como já tinham 16, eu comecei a conseguir organizar a galera para atuar em todos os projetos, ele falou: “beleza, se você conseguir garantir que a galera vai atender tudo, você fica 100%”, foi assim que eu acabei ficando 100%. Os outros 1 ano e meio ou 2 anos, foi basicamente só no papel de Red de design mesmo dentro da empresa, fazendo conexões, a parte diplomática, estratégica, etc. Você perguntou sobre montar o time. Isso é legal, porque eu vejo muito, e eu não acho ruim você ler, eu sou um cara de livros, sempre que eu indico qualquer coisa eu trago um livro que eu li, que eu acho interessante relacionado a isso. Mas um fato é, não existe fórmula para como você vai montar um time dentro de uma empresa, existe algumas diretrizes, existe alguns padrões que você pode ler por aí, tipo: “ah não, no Quinto Andar foi assim, no Spotify foi assado, no Ifood foi assado”, mas não necessariamente significa que na sua empresa vai dar certo assim. Trazendo um exemplo claro disso, eu trouxe um Front, trouxe uma UI, na minha cabeça: “beleza, temos o UX, temos UI e temos Front”, eu descobri que a especialidade de interface dentro da Atech não era tão importante assim, não era que não valia nada, mas as limitações técnicas, o legado que a gente tinha para desenvolver os produtos limitava muito você fazer algumas coisas que eram mais modernas, visualmente falando, de interação, etc. Então, estrategicamente eu dei dois passos para trás e falei assim: “Gabi, fica comigo. Você vai me ajudar na padronização da interface”, foram 3 anos num projeto do design system que saiu agora, recentemente, depois que eu saí, e ela topou isso sozinha, até que virou Red depois que eu saí. Eu dei um passo para trás e a gente investiu só em UX, porque, na verdade, a grande dor da empresa era a arquitetura de informação, os produtos precisavam ser muito fáceis de usar, ter uma habilidade muito excelente, muito perto da excelência. Para você ter uma ideia, tinha produto que era feito quase em tela de DOSS, na tela preta com tracinhos, então você não tinha muito como mexer com o visual, era pura arquitetura de informação. Então, eu contratei designers que eram muito bem estruturantes com informação, fluxo, processo. Os designers que eu procurava, estavam muito focados em ter essa capacidade de organização de construção de fluxo, de usabilidade muito forte. Ao mesmo tempo, eu precisava de gente Junior, porque era quem ia querer entrar naquela briga lá, porque o sênior experiente não ia querer, a gente estava num período onde todo mundo só queria startup, “eu quero Ifood, eu quero Uber”, se for falar Atech, quem é Atech? Então eu também recorri a estratégia de pegar gente Junior, estava entrando no mercado e foi o que eu comecei a contratar. Em determinado momento eu percebi que eu precisava pegar alguns sêniores, porque os juniores iam sofrer na relação com o cliente que a gente tinha, porque os clientes eram muito hierarquizados. Eu fui montando e aprendendo como estruturar o time. Você vê um caso curioso, não propositalmente, o meu time era 60% a 70% mulheres, muito por causa que eram os entrantes de mercado, era o que estava começando a receber… mercado machista antigamente, então, 70% mulheres e as mulheres começaram a sofrer muito na mão da hierarquia militar, de precisar que eu fosse às reuniões para bater de frente, direcionar. E daí eu comecei a equilibrar o time com homens e mulheres para poder ir empoderando elas aos poucos e dando essa capacidade de elas enfrentarem, até o momento que elas conseguiram ir sozinhas nas reuniões. É como eu te falei, o cenário é muito diferente, não dá para eu te dizer: “agora faz igual aí”, não dá. Mas foi um aprendizado, conforme eu ia montando. Foi bem interessante. A contratação de Front, por exemplo, foi um baita de um erro meio, foi um baita de uma falha minha, porque funcionou do ponto de vista de entregar melhores produtos, eu cheguei a ter três Front End no time. Você ter três Front End dentro de uma empresa de 400 desenvolvedores, cara, é onde batiam em mim, era onde neguinho criticava, era onde a galera dava tapa. No design ninguém falava nada, mas “o Front ali não está fazendo os processos”, eu errei aqui, mas agora vamos lá. É isso, é aprendizado.

Você falou de um ponto importante aí, Burity, que a gente tinha comentado antes, sobre sororidade. A pessoa está buscando um momento diferente na carreira ou vocês estão precisando contratar, e precisam contratar em volume num curto espaço de tempo. Eu queria que você discorresse sobre, muito recorrentemente as pessoas perguntam: “mas quando que eu viro sênior? Quando que eu vou para esse nível?”. Do ponto de vista de leveling, como estabelecer os diferentes níveis de designers dentro do time. Quando que um designer fica sênior?

Rafael Burity – Eu acho que existe algumas coisas que a gente pode trabalhar como padrão de mercado, e acho que tem outras que estão muito relacionadas à realidade da empresa. Vamos ser sinceros, o que está na carteira… se bem que, eu nem sei, você já teve na carteira alguma vez escrito ‘designer’? Eu acho que a galera tem agora, eu nunca tive isso.

Designer de interação, Web designer e…

Rafael Burity – Cara, eu acho que eu já fui analista de produto. Eu acho que eu nunca tive esses nomes bonitos. Mas Web Designer talvez eu tenha tido. Mas vamos ser sinceros, o mercado dá umas… essa questão de sênior, pleno ou júnior em empresa, na maioria dos casos é o salário que você pediu. Sendo bem frio aqui. Se você pedir um valor que para eles é de sênior, você vai ser sênior para eles. Na maioria das empresas é assim.

Eu não concordo muito, eu vejo muito que tem que ter um set de habilidades. Claro que o salário está envolvido, mas sem esse set de habilidade, é como a gente falar do cinto do Batman. Como você vai ser o Batman se você não tiver o cinto do Batman para usar? Então fica meio estranho.

Rafael Burity – Vamos por partes. Se a empresa não tem ninguém definindo esse set de habilidades, que na maioria dos casos se você não tem uma liderança de design ou alguém que entenda o mínimo de design possível, não tem. É por isso que a gente abre o LinkedIn e está lá a descrição de vaga, barba, cabelo e bigode, fazer bolo, tudo. Eu enxergo a empresa que não tem esse nível de maturidade, de saber definir o que precisa, de fato, de alguém, aí vai depender muito do quanto você pede. Se você pediu 15 mil reais, você é sênior ou especialista, é mais ou menos isso. Agora, se você tem uma estrutura, está total alinhado com o que você está falando, aí eu tenho que avaliar se a pessoa consegue reagir a essas circunstancias em determinadas situações dessa forma. Falando desses dois cenários, eu acredito que empresas com baixa maturidade de design, aquilo ali não diz muita coisa. Agora, se tem uma equipe de design, você começa a ter requisitos que definem essa parede, essa divisão ali. Fazendo uma ressalva que o Pleno é o coitado, que é o irmão do meio que está ali, ele nunca sabe como ele chegou a Pleno e como ele sai de Pleno, ele está meio desorientado ali, ele acha que é por anos de tempo, ele acha que é não sei o que, a pessoa olha assim e fala: “mas eu já faço isso tudo aqui das ferramentas, então eu sou sênior?”, então, não é bem assim, tem outras coisas e tal. A gente está nesse processo agora na Boa Vista, eu estou fechando, a gente dividiu lá, o Rodrigo está como Red, eu estou como gerente e o Bayer é outro gerente também, nós estamos fechando os levelings, cada um está responsável por um dos perfis, eu estou fechando os de Product Design. O júnior é a pessoa que, de fato, a gente não espera dele uma expertise, nada ali. É uma pessoa que talvez conheça um pouco do processo, tenha estudado, tenha uma leve experiência, não necessariamente, a gente acabou de contratar uma júnior que não tem experiência nenhuma, para realmente treinar, não é estágio, porque estágio é outra parada, estágio não sabe nem o que é UX, eu vou ensinar mesmo. Mas júnior, na minha visão, é a pessoa que tem pouquíssima ou quase nenhuma experiência, mas tem uma noção do que é UI, tem uma noção do processo, se eu der um negócio meio operacional para ela fazer ela vai se virar. Mas tem um grande proficiente ali que é a capacidade de tomar decisão, decisão estratégica, porque é óbvio que ela tem uma capacidade de tomar decisão pela cor do botão, mas se vier uma parada muito complicada que ela pode perceber: “será que vai dar problema se eu decidir?”, ela vai pedir auxílio para alguém, ela vai recorrer a alguém, e isso não é negativo. Acho que júnior, se eu puder resumir, tem outras coisas obviamente, mas vai depender de cada empresa, por exemplo, na Atech o nível de UI ou não, vai variar, mas na essência é uma pessoa que, talvez, não tenha autonomia ainda para tomar as decisões, até porque não tem experiência para isso. E aí vai para outro extremo, o sênior já tem uma autonomia altíssima, quase 100%, ele vai recorrer ao líder dele quando for uma coisa de alto escalão, uma decisão de negócio muito alta que ele não consegue intervir ou envolver outra pessoa. Ou é uma questão de processo que ele nunca passou, porque isso acontece, às vezes, ele nunca passou por uma experiência daquela, ele quer uma ajuda. Mas na essência, o sênior tem que ter uma autonomia mais alta de resolver os problemas sozinho, ou até no caso, quando chamar o líder, ele já tem a solução, ele só chama o líder para perguntar se aquela solução o líder acha mais interessante mesmo. Sem falar que ele é uma pessoa que já tem que desenvolver a capacidade de orientar outras pessoas. Talvez, não na liderança, porque aí a gente começa a ir para o Y, mas alguém que, se vai ter um Pleno e um Júnior com ele, ele orienta, ele ensina, ele compartilha conhecimento. Isso é meio polêmico, porque eu já vi designer olhar para mim e falar: “eu sou meio tímido, introspecto”, eu falei: “não, mas não tem nada a ver com timidez, tem a ver com a capacidade de passar o conhecimento”, se você é um sênior você tem que ter a capacidade de passar o que você aprendeu, porque senão, as pessoas vão continuar Júnior em sua volta, elas não vão aprender nada, então você tem esse papel. Esse é sênior para mim. O Pleno é a área cinza, porque ele tem uma autonomia maior do que o Júnior, ele consegue resolver coisas mais complexas ali, ele consegue tocar alguns produtos até sozinho, mas decisões muito estratégicas ele já não se sente tão seguro de tomar, de fazer. É muito capaz você ver isso, por exemplo, em workshop. O Júnior é aquela pessoa que está ali observando dentro do workshop, dentro de uma facilitação, dentro de um Design Sprint, ele está observando, está participando. O sênior é quem está tocando, quem está facilitando a parada. E o Pleno é o que participa numa facilitação ou outra, ele comanda um crazy eight, mas ele não consegue fazer o consolidado completo. Então, ele está naquele meio tempo que ele está aprendendo, mas é aquilo, pode ser subjetivo, porque tem gente que tem muita confiança e acha que não é, mas no final é a capacidade que você tem de resolver problemas que você nunca viu. Porque a nossa vida é essa, todo dia encontrar novos problemas. O sênior para mim, ele: “puta, parada nova, beleza, vamos lá”. O Pleno: “hum, isso aqui eu já vi e resolvo. Isso aqui eu nunca vi, vou pedir ajuda para alguém”. No nível de autonomia. Agora quando a gente fala de ferramenta, é muito mais difícil medir isso, eu já protótipo, “será que eu sou bom pra caramba?”, aí vamos entrar num nível, às vezes, pessoal, que é um pouco mais difícil. Eu acho que isso é que varia de empresa para empresa, o quanto uma empresa precisa de uma expertise maior num determinado hard skill, e aí você vai definir a senioridade de hard skill naquilo. Por isso que não dá para medir só isso. Lá a gente está com três pilares de mapeamento de perfil e senioridade, que é o técnico, que tem todas as partes nossas técnicas: UI, UX… tudo que você possa imaginar, são 10 itens que a gente definiu. Você tem o comportamental, que é aí que eu vejo a diferença. O Pleno começa a ter uma desenvoltura maior no comportamental do que o Júnior, uma humildade, uma escutativa melhor, a autonomia. E o sênior tem que começar a performar melhor na terceira categoria nossa que é a divisão de negócios, o sênior tem que dominar o técnico, ele tem que ser muito bom tecnicamente, ele tem que estar indo bem no comportamental, não dá para ter um sênior descontrolado, emocionalmente instável, ele precisa começar a se desenvolver melhor nisso, a comunicação dele tem que ser muito boa. Eu não vou exigir do Júnior uma comunicação incrível, o Júnior ainda tem uma timidez ali que impede, às vezes, dele conseguir defender o trabalho dele, mas o sênior tem que dominar essas coisas. E aí ele começa a crescer muito na visão de negócio, de visão de objetivo e resultado, visão holística da empresa, dele começar a conectar os produtos. Hoje lá na Boa Vista a gente tem, mais ou menos, 30 Squads, eu entrei com 7 designers, a gente chegou agora em 21 e tem 30 Squads.

Em quanto tempo?

Rafael Burity – 5 meses. E a gente está com mais 5 vagas abertas, já fechei todas as entrevistas, só para não abrir vaga aqui, senão me ferra. A última vez que eu botei no LinkedIn, eu falei no LinkedIn: “manda em DM para mim”, foram mais de 600 DMs, foi um pouco difícil, fiquei duas semanas olhando todo mundo. Temos 30 Squads. O sênior para mim, sênior, especialista, e vai subindo, esse é o profissional que consegue olhar holisticamente todos os produtos, entender as conexões entre eles. O Pleno, nem sempre ele vai ver tudo, ele vai ver só na tribo dele ali. O Júnior não, o Júnior está muito focado na Squad dele, no produto dele, naquele pedacinho dele ali. Então, tem um pouco dessa questão, aonde está aquela terceira coisa do negócio.

Você estava na Embraer, que não é a Atech, depois você entrou como Designer Manager no BEN Visa Vale, não é isso?

Rafael Burity – É um braço do Santander ali para uma empresa de benefícios. Fiquei 1 ano lá.

Agora você está há 7 meses na Boa Vista também como Designer Manager?

Rafael Burity – Isso. Exato.

Então está bem recente esse movimento. O que eu queria entender é, você já entra no cargo de gestão, certo? Você já entra ocupando um cargo de gestão e uma posição de mais responsabilidade. Qual é a primeira coisa que você olha quando você assume um novo cargo como esse?

Rafael Burity – Eu acho assim, para você aceitar um desafio desse você precisa entender muito bem qual cenário você está entrando. Em ambos os casos eu preciso coletar muito bem de quem está me contratando qual é a missão, está me contratando porquê? Na Ben Visa foi muito claro, quando eles me contrataram eles falaram: “nosso time é muito operacional e eu preciso trazer uma visão de Discovery, eu preciso trazer uma visão de exploração do problema, mais do que o desenho da tela”, “ótimo, beleza. Essa é a missão?”. Entrei na empresa, já tinha os designers lá, eu precisava conversar com todos eles e entender, de fato, se eles eram operacionais como quem me contratou afirmava. Então, você tem esse primeiro mapeamento. Eu acho que a primeira coisa que você tem que fazer, na minha palestra UX Comfy eu uso esses slides e do Eduardo Galeano, e eu carrego ele para sempre, se a gente quer mudar a realidade a gente precisa conhecer ela. Não chegue num lugar dizendo que tudo está uma bosta e que eu vou mudar tudo, sem olhar antes e descobrir o que tem tudo ali, o que está rolando. Às vezes, nem tudo é uma bosta, porque a empresa ali vivendo durante anos, lucrando, não é tão ruim assim, se tivesse tão ruim assim ela tinha falido. Mas acho que a primeira visão é entender o cenário, de fato. Qual é a minha missão? Qual é a do time que está lá? Como ele é de verdade? Baseado nisso, comparado a missão que eu tinha, o que eu tenho que fazer agora para chegar lá nesse objetivo? É bem frio, isso eu acho que é bem genérico, isso dá para você aplicar em qualquer lugar.

Eu queria saber um ponto que eu acho um pouco polêmico, tanto das empresas quanto dos candidatos. As empresas, eu vejo muitas vagas abertas no LinkedIn, mas para você entrar na empresa, o próprio designer tem que saber uma lista de coisas, as empresas acabam confundindo um pouco isso, misturando um pouco dos perfis. Já os candidatos acham que já sabem tudo, sempre estão no último nível. Sempre está um pouco desproporcional, tanto do lado das empresas, pelo menos a visão que eu tenho visto nos últimos dias. Não sei o que você acha disso.

Rafael Burity – Lá no Buddy UX, que é a Live que a gente grava, a gente fala muito disso, e a gente tem muito cuidado, porque, às vezes, a gente solta, o mercado, essa entidade mágica, que faz mal a todos nós, ele tem nomes, ele não é uma entidade ali. Acho que o cenário é muito ainda diverso nesse aspecto, porque por mais que esteja bombando a nossa área agora, ela ainda está crescendo, essa é a verdade. A gente, há 6 anos atrás, eu falo sem medo, há 6 anos atrás a gente era puro desenhador de tela, e isso tem mudado muito nos últimos 6 anos. O Josias está aí comigo nesse período, sabe que era isso, a gente agora está alcançando novos patamares. Mas ainda está muito longe, porque em alguns lugares é pouquinho melhor, em outros é bem zoado, vai depender muito da maturidade da empresa. Esses casos que você citou de descrição de vagas grotescas, eu já pensei em fazer um vídeo só falando disso, mas acho melhor não, agora não, quando eu tiver aposentado, talvez. Tem algumas vagas que são muito grotescas e eu tendo a acreditar que é muito porque elas não têm alguém lá dentro que entende, de fato, do que o designer faz. A gente sabe que em alguns casos, tem alguns lugares que até tem líder de design, que as vagas são muito grotescas, mas aí deixamos para um outro papo. Mas na essência, eu acho que a maioria dos casos são empresas que não fazem por maldade de verdade, pensa assim, é um engenheiro, é uma analista de dados, é um advogado, o cara não faz ideia do que um designer faz, se ele vai listar, ele deve copiar de outro lugar, por acaso ele vai pegar em outro lugar zoado também, ou ele vai perguntar para quem pediu um designer: “o que você precisa que a pessoa faça?”, “ah, eu preciso de vídeo, eu preciso de blog”, o cara vai escrever isso lá. Alguns outros copiam da gringa, vai lá no Facebook e copia a descrição do Facebook. Eu acho que nesses casos muito grotescos, geralmente é porque não tem líder, não tem alguém que entenda, pelo menos, de design. Talvez não o líder de design, mas um líder de produto, tem muita gente de produto aí que tem a consciência do que o designer faz. Então, muitas vezes não tem isso. Por isso que eu acho que a liderança está crescendo tanto, a necessidade de líder e de designer tem crescido tanto, porque no final são esses líderes que vão poder levantar o braço dentro da empresa e dizer: “não, peraí, designer não faz isso aí, designer faz aquilo ali”, ou, “este perfil de designer faz aquilo ali, o outro perfil de designer faz aquilo ali”. Então, quando você vê umas vagas mais bem escritas, é porque você tem uma consciência de design e pressupõe-se que a maturidade de design naquele local é um pouco maior também. Você falou dos profissionais. Aí o buraco é mais embaixo, porque eu acho que tem muita coisa envolvida aí, eu acho que tem gente vendendo uma coisa errada, tem gente dizendo que o designer faz uma coisa diferente do que a gente acredita que deveria estar fazendo. Hoje mesmo alguém postou num grupo desse aí: “estão faltando Full Stack Design”. Cara, se eu falasse realmente o que está faltando, é melhor nem falar. E aí surgem nomes e nomes. Eu fico pensando no lugar da pessoa que está tentando entrar, e ela vê essa cambalhada de vaga muito estranha, ela deve estar assim: “mano, eu preciso dizer que eu faço isso aqui, senão não entro. Eu tenho que dizer que eu faço barba, cabelo e bigode”. Alguns até acham que fazem, porque tem alguns cursos também… eu brinquei ontem, parece que eu voltei na década de 2000. Eu não sei se o Josias também já fez, ou você, lá no Rio de janeiro tinha um curso que é meio similar ao S.O.S, que era o Data Control, S.O.S, Microlins, esses cursos de informática em geral que na década de 90 e 2000 bombaram. Na época de 2000 eles tinham os cursos de web design, você entrava no curso, era o curso do pacote macro mídia, basicamente, não era de design, era de ferramentas que designers usam. Eu estou me sentindo assim agora, em 2020, 2021, eu estou me sentindo no curso, “venha fazer UX design”, você entra no curso, “o processo de Design Thinking, é o Figma”, mas design mesmo, produto, e não sei o que lá, dá para contar nos dedos. A pessoa sai de um curso desses, o que ela acha que ela faz? Figma, Design Thinking, essas coisas. No final eu não respondi nada, porque é um ciclo vicioso, é o mercado botando as vagas muito bizarras, é um curso que busca um nome estranho, é o profissional que faz esse curso, e fica lá nesse ciclo. E aí algumas empresas que tem designers líderes ali trabalhando, tentando de algum jeito falar “não, peraí, não é assim. Designer não faz edição de vídeo aqui não, isso é outra coisa”. Eu me vejo, por isso que muitas vezes eu gosto de compartilhar o conteúdo, porque eu acho que compartilhar conteúdo é uma coisa que tem que ser muito consciente, é muito perigoso. Tem outra coisa também que eu vejo, muita gente com autoestima muito grande, “cara, eu posso compartilhar”, eu falo: “pode. Você pode fazer o que você bem entender, mas você tem que tomar muito cuidado se você está compartilhando algo que é real, que é correto, que tem base. Não é um achismo seu, não é uma opinião”. Opinião a gente debate num grupo de estudo, você não joga ali: “eu acho que design faz bolo. É meu direito achar isso”, é seu direito, mas você não pode dizer isso, porque não é assim, se você estudar você vai ver que não é isso. Ao mesmo tempo eu gosto de compartilhar, porque eu acho que a galera que tem mais experiência de mercado tem esse dever de ajudar o mercado a amadurecer de alguma forma. Discutindo, debatendo, trazendo essas questões, como a gente está fazendo aqui. Não é o mundo maravilhoso, não é a bagunça, vamos devagar, vamos fazer as coisas numa boa. Eu acho que a gente tem esse papel. Por isso que muitas vezes as coisas não andam.

Tem algum grande arrependimento que você teve como gestor? Grandes arrependimentos, grandes erros ou coisas que você viu que “cara, esse caminho aqui não dá certo”, procura evitar isso ou aquilo? Gostaria que você falasse sobre isso.

Rafael Burity – Eu sempre digo que uma das coisas que eu mais tenho aprendido como líder nesses 5 ou 6 anos de caminhada é que a partir do momento que você passa a exercer esse papel de líder, você tem muito que trabalhar o (se negar 58:29), o seu eu é menos importante nesse processo, e para mim tem sido um aprendizado muito difícil e constante de… eu sempre fui um cara muito explosivo, de bater de frente, ir para cima quando eu achava que algo estava errado. Quando você vira o líder, não dá para fazer mais isso. Dá, em determinados momentos, mas tem que ser muito estratégico e inteligente, porque as suas ações não reverberam em você, as suas ações impactam os seus liderados, muito menos em você. Se eu arranjo uma inimizade com alguém, essa pessoa vai descontar no meu liderado e não em mim, na maioria dos casos. Então, tem que tomar muito cuidado com isso. No comecinho eu batia muito ali, eu fui sentindo: “vai mais devagar”, porque você tem que saber aonde bater, você tem que saber porque bater, você tem que estar consciente daquilo. Ali no começo eu arranjei algumas brigas que, talvez, eu não arranjasse. Eu acho que eu negligenciei em alguns momentos por contratar muita gente e não dar conta de atender todo mundo, e deixar, isso a gente tem que estar muito atento. Como eu te falei, 16, 17, até 18 designers, para fazer o one a one com todo mundo era uma semana inteira. No comecinho eu dei uma negligenciada muito forte nos designers, nada muito sério, eu consegui conversar com eles depois, mas isso foi um aprendizado. Vai ter 16 designers, mas você precisa saber dividir muito bem a atenção, porque a galera precisa da sua ajuda. Eu aprendi nas entrevistas a perguntar qual é a expectativa da pessoa com a liderança, para eu entender qual é a expectativa dela para quando ela entrasse eu poder trabalhar para aquela pessoa. Isso foi um aprendizado também que eu tive muito grande, acho que estou aprendendo até hoje. Eu acho meio estranho me chamar de líder, eu acho que isso é uma coisa que as pessoas que tem que chamar, eu sou um gestor ali. Eu fico feliz que muitas pessoas gostam de trabalhar comigo, tem pessoas que me acompanham até hoje, de outras empresas. Isso me parece ser que eu fiz alguma coisa legal. Mas eu acho que eu estou muito longe do que eu quero ser, estou muito longe do que eu gostaria de ser como líder ainda, eu acho que eu nunca vou estar do jeito que eu gostaria, mas eu acho que isso é o principal, você entender que não é mais sobre você, é sobre você e mais X pessoas que estão contigo ali. Parece meio autoajuda, piegas isso, mas é bem no mundo real, não é, você pode tentar achar o quanto que é, mas não é, não é sobre você. Você não está fazendo sozinho, você não resolve sozinho, se você fizer isso você vai perder todo mundo e não vai conseguir fazer nada, essa é a real. E lidar com as pessoas, eu tive que correr muito atrás disso. Eu tenho uma facilidade de falar, de envolver as pessoas comigo, mas isso não me faz um líder, eu preciso me preparar. Então, eu tive que correr muito atrás de comunicação não violenta, porque eu tenho uma comunicação muito direta, eu sou muito objetivo e direto assim, tem gente que não lida bem com isso. Eu cometi algumas gafes, eu fui grosso com alguns liderados em alguns momentos por causa disso. Eu já fui indelicado sem perceber, porque eu falei alguma coisa que eu acreditava que para mim não ofendia, mas eu ofendi a pessoa, eu tive que ir lá pedir desculpa, tentar recuperar a confiança da pessoa. Cara, é muito difícil. Eu falo em um dos vídeos de liderança lá do canal que para mim, de longe, liderar sempre foi e sempre vai ser sobre pessoas, e esse é o maior desafio. Porque cronograma, processo, isso é muito fácil. Você aprendeu, você determina e rola. Agora, saber encaixar as pessoas certas nesse processo, saber lidar com as pessoas da forma certa, que é uma das coisas que a gente tem que aprender muito hoje em dia, que eu não vejo a galera fazendo, entendendo que cada um é cada um. As empresas estão muito acostumadas a botar assim: “vamos dar uma premiação para a galera”, aí dá dinheiro. Você sabia que nem todo mundo quer dinheiro? Você sabia que nem todo mundo quer reconhecimento? Alguns querem dinheiro, outros querem um curso grátis, outros querem ficar mais tempo em casa porque tem filho, cada um tem um objetivo, e a gente precisa aprender muito isso. Ao mesmo tempo como líder, eu aprendi que não adiantava ficar procurando em designer a resposta para isso, tinha outras pessoas que já falavam disso há muitos anos atrás, eu passei a estudar essa galera que já falava, que hoje são pessoas que eu admiro, alguns já falecidos, mas Peter Senge, Peter Drucker, esses caras que já falavam de liderança humanizada há 40 anos atrás, o que prova que a gente tem dificuldade pra caralho de fazer uma liderança humanizada, o ser humano tem muita dificuldade de ser humanizado, essa é a verdade. Então eu aprendi que é muito difícil. Eu aprendi muito. Eu apanhei bastante no começo, apanho até hoje. Uma coisa que eu tenho aprendido muito, que eu errei muito no começo também, é o que compartilhar com os seus liderados. Por mais que você seja um cara muito gente boa ali, conversa com todo mundo, tem coisas que não adianta passar para todo mundo, porque nem todo mundo vai lidar com aquilo do mesmo jeito. Na pandemia eu vi muito isso, alguns liderados que emocionalmente eram mais suscetíveis a ficar abalados se eu desse uma informação um pouco mais negativa da empresa, eu falei assim: “cara, isso aqui eu tenho que segurar, não faz sentido”. Eu tenho aprendido isso também, porque isso pode perder uma equipe. Dependendo do que for, você pode perder uma equipe.

Recomendações para o pessoal consumir conteúdo que valha a pena, o que você indica?

Rafael Burity – Eu estava falando isso no Instagram outro dia também, não existe um conteúdo só, não é assim que funciona. Eu acho que se você quer construir um repertório, uma bagagem, designer feito com repertório, você vai construir baseado nas experiências e no conhecimento que você absorve. Por isso que a gente fala tanto de que senioridade também está relacionado ao tempo de trabalho, apesar de não ser a única variável, as pessoas ficam meio ofendidas, às vezes, “então você está me dizendo que só porque eu tenho 4 anos eu não sou sênior?”, é isso sim, mas também não é só isso, porque sim, o tempo de trabalho te traz coisas que só o livro não vai resolver, ou só a faculdade não vai resolver, ou só a pós não vai resolver. É um conjunto de coisas. Então, eu acho assim, leiam livros. Gosta do Youtube? Veja o Youtube sim, vai lá no canal DesignTeam, vai lá, vê os vídeos, tem o UXNOW do Daniel, tem do Andrey, tem vários canais, tem podcasts, tem esse aqui, o XPA que eu participo, a Associação XPA de São Paulo também tem podcasts e vídeos. Ouça tudo isso, mas procure mentores, procure pessoas que você admira e que tenham experiência comprovada para conversar. Mentoria não é você pagar por um café com alguém. Tem uma galera fazendo dinheiro marcando cafezinho com os outros de 1 hora, isso não é mentoria, isso pode ser uma consultoria, pode ser um bate papo. Uma mentoria, sabe o senhor Miyagi do Karatê Kid? Mentoria é um acompanhamento, a pessoa tem que te conhecer, ela vai falar coisas específicas para você, porque ela sabe quem é você, ela não vai te dar uma fórmula. Então, procure mentores, leiam livros, faça cursos, faculdade sim, academia também. Se você tiver grana para pagar uma pós, um curso mais caro, pague. Se não tiver, não é outro mundo, mas faça. Sabe aquela frase do Einstein? “Se eu cheguei aonde eu cheguei, porque eu subi em ombro de gigantes”, não sei se é do Einstein. Você só vai ser melhor se você se embasar em quem já passou por aqui e aprendeu. Parece clichê, mas você tem milhares de profissionais, Norman, Nielsen, vários outros e vários outros do mercado para você ler. E de liderança tem muitos, eu recomendo muito o livro: Os cinco desafios das equipes, que é “The Five Dysfunctions of a Team”, é um livro muito legal, muito bom sobre liderança, sobre equipe, sobre a importância da confiança da equipe entre si, entre os profissionais que estão ali. Qualquer coisa do Peter Senge, que fala da quinta disciplina, da coisa do humano dentro da liderança. O Peter Drucker, que é um grande mestre de gestão e administração e liderança. O Jack Welch da GE, que faleceu há 2 anos, é um mestre, tem vídeos dele, não tinha TEDX na época dele, mas tem vídeos com palestras dele incríveis no Youtube, procure. Mas eu acho que essa junção de tudo é essencial, livros, vídeos… procure, cara. Quem é maneiro, quem é bom, vai te dar ouvido. Procure no LinkedIn alguém que você admira, manda uma mensagem: “topa bater um papo?”, quem é legal vai te ouvir, quem é estrela deixa para lá. Deixa o estrela, continua admirando ele, mas deixe ele lá no estrela. Conversa, cara, porque conversar com alguém mais experiente vai te ajudar muito, porque quando você entra no mercado real e você se depara com algumas coisas que não são tão legais, às vezes, dá vontade de desistir, mas conversando com alguém mais experiente, passando um pouco do que ele passou e o que ele agora vive, acho que é outra parada, outra pegada.

Burity, só para te ajudar: “se eu vim mais longe foi por estar em ombros de gigantes”, segundo a minha consulta, de Isaac Newton.

Rafael Burity – É isso. Eu só construí o meu conhecimento porque alguém construiu o dele antes. Isso é muito legal. Ninguém aqui está desvalorizando o novo ou o velho, mas entendendo que tem uma coisa ali por trás, isso é muito importante. Não é não questionar, teve um debate outro dia que falaram assim: “mas eu não posso questionar os grandes nomes?”, eu falei: “pode, mas não com cloroquina, você pode questionar com alguma coisa com base, que você estudou e com o estudo você percebeu que talvez aquilo que estava sendo falado não fosse correto”, agora, nunca leu o Design Emocional da Vida e fala assim: “eu acho que o que esse cara está falando é besteira”. Como assim, “eu acho”? Baseado em que? Então, pode questionar, esses caras se questionavam, não era uma fraternidade, mas para se questionar tem que ter uma base, tem que ter um debate. E para ter base, repertório. Essa é a parada.

Nossa, foi muito bom. Eu acho que a gente conseguiu sintetizar bem a conversa, girou bastante entre a carreira, muito mais focado em carreira. Eu gostei bastante. Obrigado por compartilhar seu conhecimento, sua vivência e suas experiências.

Burity, valeu demais.

Rafael Burity – Estou sempre aqui, eu gosto de falar, eu gosto de trocar ideias, gosto de botar polêmica, não tenho essa.

Indicações de Livros

Os 5 desafios das equipes
Gerenciando pessoas (10 leituras essenciais – HBR)
A quinta disciplina: A arte e Prática da organização que aprende
O Essencial de Drucker